Hãy tưởng tượng: Trong phòng làm việc của mình, một giám đốc thương hiệu đang phát triển chiến lược marketing cho loại đồ uống thể thao mới của công ty. Ông xác định phân khúc thị trường mục tiêu, định giá, xây dựng các chương trình khuyến mãi và truyền thông dựa trên những phương tiện thông tin đại chúng.
Hiệu quả quảng bá thương hiệu sẽ được thể hiện bằng doanh số và lợi nhuận, những con số có vai trò quyết định chế độ lương thưởng và triển vọng nghề nghiệp của vị giám đốc này.
Có điều gì không ổn trong bức tranh này? Có vẻ như rất nhiều công ty vẫn còn mắc kẹt với phương pháp quản lý của thập niên 1960, thời kỳ của thị trường đại chúng, phương tiện truyền thông đại chúng, và những giao dịch khô cứng. Ngày nay, các công ty thừa hưởng một lợi thế chưa từng có khi nắm trong tay rất nhiều kỹ thuật cho phép tương tác trực tiếp với khách hàng, thu thập, khai thác thông tin từ họ, và từ đó, thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp thị hiếu.
Về phía khách hàng, chưa bao giờ họ lại mong muốn có mối tương tác sâu rộng với các công ty, và với khách hàng khác, để góp phần xây dựng sản phẩm và dịch vụ dành cho họ như thế. Nhiều công ty sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cùng nhiều công nghệ khác để cố gắng kiểm soát khách hàng, tuy nhiên, không một công nghệ nào có thể cải thiện tình hình nếu như sứ mệnh của công ty chỉ là bán sản phẩm thay vì còn phải xây dựng quan hệ với khách hàng.
Để cạnh tranh trong môi trường tương tác mạnh ngày nay, các công ty không chỉ tập trung thực hiện giao dịch mà còn phải tối ưu hóa “giá trị vòng đời khách hàng” (customer lifetime value – CLTV)[1]. Theo đó, sản phẩm hay thương hiệu đều phải nhường vị trí ưu tiên cho nhiệm vụ xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức của mình, và đáng lưu ý hơn, bộ phận marketing sẽ phải được cơ cấu lại toàn bộ.
Chăm sóc khách hàng
Cách đây không lâu, hầu như truyền thông đại chúng một chiều là lựa chọn duy nhất dành cho những công ty muốn truyền đạt thông điệp của mình đến một nhóm đối tượng khách hàng lớn. Thông tin về khách hàng chủ yếu là các con số thống kê về doanh số kết hợp với dữ liệu nghiên cứu thị trường. Rất ít hoặc hầu như không có bất kỳ sự giao tiếp trực tiếp nào giữa từng khách hàng và công ty. Ngày nay, các công ty có rất nhiều giải pháp để tùy ý sử dụng khiến cho marketing đại chúng ngày càng trở nên lỗi thời.
Sự khác biệt rõ rệt nhất giữa một công ty truyền thống và một công ty biết chăm sóc khách hàng là: một bên được thiết kế để đẩy mạnh sản phẩm và thương hiệu trong khi bên kia chỉ tập trung phục vụ khách hàng và các phân khúc khách hàng. Với công ty biết chăm sóc khách hàng, quá trình giao tiếp được thực hiện hai chiều và có tính cá nhân hóa, hay ít nhất là họ chú trọng cho nhiều phân khúc “cắt lát mỏng”.
Chiến lược này sẽ khó khăn hơn cho các công ty có kênh phân phối sở hữu hay kiểm soát thông tin khách hàng – điển hình là các công ty đóng gói sản phẩm. Nhưng hiện này, ngày càng có nhiều công ty có khả năng truy cập cả một khối lượng dữ liệu khổng lồ mà họ cần để đảm bảo chiến lược chăm sóc khách hàng hoạt động hiệu quả.
Ở những công ty B2B chẳng hạn, các vị trí như quản lý tài khoản khách hàng chủ chốt và giám đốc tài khoản khách hàng toàn cầu có nhiệm vụ tập trung đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng thay vì chỉ bán một số sản phẩm nhất định. IBM tổ chức hoạt động theo nhu cầu khách hàng như sử dụng năng lượng hiệu quả hay nâng cấp máy chủ, và điều phối các nỗ lực marketing sản phẩm cho từng đối tượng khách hàng.
Chương trình Insurance Process Acceleration Framework của IBM là minh họa điển hình cho cấu trúc định hướng dịch vụ này. Những chuyên gia về khách hàng và về ngành làm việc trong chương trình bảo hiểm của IBM sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để xây dựng các quy trình nhanh và linh hoạt áp dụng trong các hoạt động như giải quyết khiếu nại, xử lý công việc kinh doanh mới và bảo hiểm. Thay vì tập trung vào doanh số trong ngắn hạn, IBM đo lường hiệu quả hoạt động bảo hiểm bằng các tiêu chuẩn về khách hàng trong dài hạn.
Những công ty B2B lớn thường tiên phong định hướng hoạt động theo khách hàng, và nhiều công ty B2C cũng đang có bước tiến rõ nét. Họ ngày càng nhận thức tầm quan trọng của quan hệ khách hàng và luôn xét đến yếu tố này ở mọi cấp độ, chức năng khác nhau trong tổ chức, nhanh chóng tung ra sản phẩm mới khi nhu cầu của khách hàng thay đổi. Lấy ví dụ về Tesco, tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Anh Quốc, tập đoàn này vừa đầu tư đáng kể cho hoạt động phân tích nhằm nâng cao khả năng giữ chân khách hàng.
Tesco sử dụng data-collecting loyalty card (thẻ thu thập thông tin về lòng trung thành của khách hàng – một dạng thẻ thành viên) để theo dõi khách hàng từng vào đâu, mua gì và thanh toán bằng phương tiện nào. Những thông tin này giúp Tesco bày trí các loại sản phẩm hợp “gu” mua sắm của một khu vực dân cư nhất định và thiết kế lời chào hàng thích hợp cho từng khách hàng đến bất kỳ cửa hàng nào trong hệ thống phân phối hùng mạnh của tập đoàn này – từ những đại siêu thị đến các cửa hàng tạp hóa.
Theo báo cáo của Thời báo Phố Wall, một khách hàng mua tã giấy em bé lần đầu tiên tại cửa hàng của Tesco sẽ nhận được phiếu giảm giá cho các mặt hàng vệ sinh hay đồ chơi trẻ em, và còn cho cả bia nữa. Nhiều phân tích cho thấy những người mới làm cha sẽ có xu hướng mua thêm bia vì họ không còn thời gian la cà quán rượu nữa.
Ở ngành dịch vụ, American Express đi đầu trong việc chủ động giám sát hành vi khách hàng và nhanh chóng phản ứng trước thay đổi thông qua nhiều sản phẩm mới. Công ty sử dụng các thuật toán và kết quả phân tích dữ liệu về khách hàng để quyết định đâu là “sản phẩm tốt nhất tiếp theo” dựa trên nhu cầu liên tục thay đổi của họ, và cũng để quản lý những rủi ro phát sinh từ các chủ thẻ.
Chẳng hạn khi phát hiện một khách hàng lần đầu dùng Thẻ Vàng mua vé máy bay hạng sang, hệ thống sẽ tự động mời vị khách này nâng cấp lên Thẻ Bạch Kim. Hoặc cũng có nhiều trường hợp chủ thẻ muốn có thêm một thẻ với hạn mức chi tiêu giới hạn cho con cái hay đối tác. Nhờ cung cấp dịch vụ này, American Express có thể tác động đến khả năng chi tiêu của không chỉ khách hàng hiện tại mà còn của các thành viên trong gia đình hay đối tác của họ, và quảng bá thương hiệu của mình với những khách hàng mới và tiềm năng này.
American Express cũng tận dụng sức mạnh từ vị thế chiến lược của mình giữa khách hàng và công ty bán hàng để xây dựng một giá trị dài hạn giữa các mối quan hệ này. Lấy ví dụ, công ty có thể sử dụng dữ liệu về nhân khẩu học, mô thức mua sắm của khách hàng, và thông tin tín dụng để nhận biết khi nào một chủ thẻ chuyển nhà. AmEx nhân dịp này sẽ gửi đến họ một khoản khuyến mãi đặc biệt cho các khoản mua sắm nội thất tại hệ thống các cửa hàng của công ty trong khu vực dân cư mà khách hàng sinh sống.
Một công ty dịch vụ tài chính và bảo hiểm mà chúng tôi biết cũng là chuyên gia trong việc thiết kế sản phẩm ứng với những bước ngoặc trong cuộc sống của khách hàng. Chẳng hạn khi một khách hàng kết hôn, người này sẽ là mục tiêu đồng thời của các hãng bảo hiểm ôtô hay nhà ở, và công ty cho vay cầm cố.
Phát minh lại Marketing
Hội đồng quản trị và thành viên ban giám đốc dù nói về quan hệ khách hàng bằng những lời có cánh, nhưng toàn bộ tâm trí của họ đều dành hết cho việc bán sản phẩm và dịch vụ. Họ cần phải đẩy mạnh sự chuyển biến trọng tâm mang tính chiến lược từ giao dịch sang quan hệ khách hàng, và xây dựng một văn hóa, cơ cấu cũng như các chính sách khuyến khích cần thiết để thực thi chiến lược.
Một công ty biết chăm sóc khách hàng sẽ trông như thế nào? Dù không có công ty nào sở hữu một cơ cấu hoàn chỉnh hướng về khách hàng nhưng chúng ta có thể thấy nhiều đặc tính quan trọng của cơ cấu này ở những công ty đang trong quá trình chuyển đổi. Và thay đổi quan trọng nhất sẽ là bộ phận marketing sẽ được thiết kế lại để ứng với vai trò mới – “bộ phận khách hàng”. Theo đó, yêu cầu đầu tiên đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là vị trí CMO – Giám đốc marketing phải được thay thế bằng một loại hình lãnh đạo mới – Giám đốc chăm sóc khách hàng CCO.
Chân dung một CCO
Vị trí Giám đốc chăm sóc khách hàng ngày càng quen thuộc với nhiều công ty trên khắp thế giới. Hiện nay, thế giới có hơn 300 người nắm giữ vị trí này, so với chỉ 30 vào năm 2003, tại nhiều công ty trong đó có Chrysler, Hershey’s, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems, và Wachovia. Nhưng đa số các công ty xem vai trò của vị trí CCO là tăng cường tính định hướng khách hàng công ty, một nhiệm vụ còn khá mơ hồ.
Theo chúng tôi, để một CCO thực sự phát huy hiệu quả, họ cần có nhiều quyền lực trong công ty và chỉ phải báo cáo trực tiếp với CEO. Nhiệm vụ của vị trí giám đốc này là thiết kế và thực hiện chiến lược quan hệ khách hàng của công ty và giám sát tất cả chức năng có tiếp xúc với khách hàng.
Một CCO được đánh giá là thành công khi họ có khả năng xây dựng một nền văn hóa định hướng khách hàng và xóa bỏ những rào cản ngăn chặn dòng thông tin khách hàng lưu chuyển trong tổ chức. Giúp các nhà lãnh đạo thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cũng là một trong những nhiệm vụ của CCO.
Ở công ty USAA, cấp quản lý cao nhất dành trung bình 2-3 giờ mỗi tuần trực tại tổng đài điện thoại để tiếp nhận cuộc gọi của khách hàng. Điều này không chỉ giúp nhân viên nhận thức tầm quan trọng của việc tương tác với khách hàng trong mắt các nhà quản lý mà còn giúp bản thân những vị giám đốc này hiểu về những mối lo ngại của khách hàng hơn. Cũng tương tự, các giám đốc ở Tesco dành trung bình một tuần mỗi năm để đến cửa hàng và tương tác với khách hàng, hoạt động này là một phần trong chương trình TWIST – Một tuần tại cửa hàng – của Tesco.
Khi các nhà quản lý chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng, và thông tin về khách hàng ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong các quyết định thì những cấu trúc tổ chức nào cản trở dòng chảy thông tin sẽ bị loại bỏ. Tuy nhiên, thực tế là dù người ta đầu tư rất nhiều cho việc thu thập dữ liệu về khách hàng, họ vẫn không thể tận dụng những thông tin mà họ có được. Thông tin bị bưng bít, thường là do các công ty thiếu niềm tin, lo sợ cạnh tranh, không đủ nguồn lực, và nghiêm trọng nhất là mắc lỗi về tư duy. Người CCO phải có những quyết sách loại bỏ các lối suy nghĩ phản tác dụng như thế này.
Suy cho cùng, người CCO phải có trách nhiệm nâng cao lợi nhuận cho khách hàng của công ty, và hiệu quả công việc này phải được đo lường bằng các tiêu chí như CLV – giá trị vòng đời khách hàng, và tài sản của khách hàng, cũng như bằng các chỉ số trước mắt như truyền miệng (hay cú click chuột).
(còn nữa)
– Bài viết của các tác giả Roland T. Rust, Christine Moorman và Gaurav Bhalla trên Harvard Business Review –
1. Một khái niệm mới trong marketing chỉ “giá trị hiện tại của những dòng tiền phát sinh trong tương lai mà công ty có được nhờ các mối quan hệ với khách hàng.”
Theo Tuần Việt Nam
:tdquangcao2:
