Đây là chương 4 của quyển sách huyền thoại Chiến lược đại dương xanh. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: Chiến lược đại dương xanh
Mục lục
Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con số
Như vậy, tới chương này bạn đã nắm được những đường lối dẫn tới việc hình thành đại dương xanh. Câu hỏi tiếp theo là bạn sẽ điều chỉnh quá trình hoạch định chiến lược của mình như thế nào để tập trung vào sơ đồ tổng thể và áp dụng những ý tưởng đó vào việc phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty để xây dựng được một chiến lược đại dương xanh? Đây không thể là một thách thức nhỏ.
Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quá trình hoạch định chiến lược kiểu truyền thống thường khiến các công ty chìm đắm trong đại dương đỏ và thường đưa họ đi theo hướng cạnh tranh trong những khoảng thị trường đã xác lập.
Hãy thử xem xét một kế hoạch chiến lược điển hình. Một bản kế hoạch luôn được mở đầu bằng việc mô tả dài dòng về ngành kinh doanh và tình hình cạnh tranh trong ngành. Tiếp đó là phần bàn luận về cách thức gia tăng thị phần, thậm nhập vào những phân đoạn thị trường mới hoặc cắt giảm chi phí. Cuối cùng là các mục tiêu và giải pháp. Đính kèm với bản kế hoạch đó bao giờ cũng là một dự toán ngân sách hoàn chỉnh, cùng với rất nhiều sơ đồ và bảng biểu. Kết quả của quá trình lập kế hoạch chiến lược thường là một tài liệu dày, được soạn thảo từ hàng loạt dữ liệu do nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức cung cấp, những bộ phận này đảm nhận các công việc khác nhau và ít khi có sự trao đổi với nhau. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý thường dành nhiều thời gian để lập bảng biểu, tính toán những số liệu mà không nhìn ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng về cách thoát khỏi cạnh tranh. Bạn đừng ngạc nhiên khi thấy rất ít công ty đưa ra chiến lược rõ ràng và có tính thuyết phục khi bạn yêu cầu họ trình bày chiến lược bằng một vài trang ngắn gọn.
Và cũng chẳng nên lấy làm lạ khi biết dược rằng chỉ có một số ít các kế hoạch chiến lược dẫn tới sự hình thành của đại dương xanh hay được biến thành hành động. Các nhà điều hành đã sa lầy vào tình trạng rối loạn. Thậm chí hiếm có nhân viên nào trong công ty biết được tổ chức của họ đang theo đuổi chiến lược gì. Khi xem xét kỹ càng hơn, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết các bản kế hoạch đều không đưa ra chiến lược nào cả mà chỉ là sự pha trộn của nhiều chiến thuật nhỏ lẻ. Những chiến thuật này có ý nghĩa khi đứng độc lập, nhưng khi tập hợp lại, chúng không tạo nên một định hướng mang lại sự khác biệt cho công ty rõ ràng và nhất quán, chứ chưa nói tới việc có thể vô hiệu hoá cạnh tranh. Liệu kế hoạch chiến lược của công ty bạn có giống như vậy hay không?
Điều đó đưa chúng tôi tới nguyên lý thứ hai của chiến lược đại dương xanh: đó là hãy tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ đừng tập trung vào những con số. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về hoạch định là phải đầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian để rồi cuối cùng chỉ đưa ra được những bước đi mang tính chiến thuật trong đại dương đỏ. Ở đây, chúng tôi đã phát triển được một phương pháp thay thế cho quá trình hoạch định chiến lược hiện tại. Phương pháp này không dựa trên việc viết một bản kế hoạch dài mà dựa vào việc phác thảo một sơ đồ chiến lược. Từ đó các chiến lược được đưa ra một cách nhất quán nhằm khai thác khả năng sáng tạo của nhóm người trong tổ chức, giúp công ty nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, cũng có thể hiểu và truyền đạt một cách dễ dàng nhằm tạo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Tập trung vào sơ đồ tổng thể
Trong quá trình nghiên cứu và tư vấn, chúng tôi nhận thấy rằng việc phác thảo sơ đồ chiến lược không chỉ giúp các công ty hình dung ra vị thế chiến lược hiện tại của họ trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong tương lai. Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược của công ty xung quanh sơ đồ chiến lược, các nhà quản lý sẽ tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không đắm chìm trong các số liệu và thuật ngữ chuyên môn để rồi sa đà vào những chi tiết vụn vặt.
Như đã trình bày ở những chương trước, việc phác thảo sơ đồ tổng thể có ba tác dụng. Trước hết, nó cho thấy hồ sơ chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại (và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai) có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng,xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào. Cuối cùng nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là đường giá trị của công ty – chỉ ra tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của công ty như thế nào. Và như đã giới thiệu ở Chương 2, một chiến lược có khả năng mở ra đại dương xanh cần có 3 yếu tố chính: sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có tính thuyết phục. Thiếu những yếu tố đó, chiến lược của công ty có thể sẽ mất phương hướng, không có nét khác biệt và khó truyền đạt trong tổ chức. Chi phí cho việc thực hiện chiến lược đó cũng có thể gia tăng.
Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty
Việc phác thảo một sơ đồ chiến lược hoàn toàn không dễ dàng. Ngay cả việc xác định những yếu tố cạnh tranh cơ bản cũng không hề đơn giản. Bạn có thể nhận thấy đôi khi những kết quả cuối cùng khác xa so với phác thảo ban đầu. Việc đánh giá xem công ty của bạn và các đối thủ cạnh tranh đưa các yếu tố cạnh tranh vào thị trường ở mức độ nào cũng không kém phần khó khăn. Hầu hết các nhà quản lý đều biết rõ những hoạt động mà họ và đối thủ thực hiện ở một vài khía cạnh nào đó trong phạm vi họ phụ trách, nhưng rất ít người có thể thấy được sự vận động chung trong toàn ngành. Chẳng hạn như người quản lý hoạt động cung cấp suất ăn trong các chuyến bay của một hãng hàng không sẽ rất nhạy cảm trong việc so sánh về đồ ăn uống giữa các hãng hàng không. Nhưng những gì người phụ trách về các bữa ăn trên máy bay cho là quan trọng lại có thể không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng, bởi vì khách hàng sẽ đánh giá một hãng hàng không dựa trên toàn bộ quá trình phục vụ trong chuyến bay. Một số nhà quản lý lại xác định các yếu tố cạnh tranh theo lợi ích trong nội bộ. Chẳng hạn, một tổng giám đốc có thể đánh giá cao hạ tầng công nghệ thông tin của công ty mình do khả năng khai thác dữ liệu tốt, nhưng hầu hết các khách hàng lại không quan tâm đến diều đó mà họ quan tâm đến tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng.
Chương 4 -phần 2: 4 bước hình thành chiến lược
Bước 1: Hình thành nhận thức
Một sai lầm phổ biến trong hoạch định chiến lược là nhắc đến những thay đổi trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi người trong công ty về tình trạng hiện tại. Một vấn đề khác cũng hay gặp phải là những nhà điều hành thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi. Họ thường có thói quen cố hữu là thích giữ nguyên trạng hoặc nghĩ rằng thời gian sẽ chứng minh sự lựa chọn trước đó của họ là đúng.
Trong thực tế, khi chúng tôi hỏi những nhà điều hành rằng điều gì thúc đẩy họ tìm ra những đại dương xanh và đưa ra quyết định thay đổi, họ thường nói rằng cần phải có một nhà lãnh đạo có tính quyết đoán cao hoặc một sự khủng hoảng nghiêm trọng.
Chúng tôi đã nhận thấy rằng việc yêu cầu các nhà điều hành phác thảo đường giá trị cho chiến lược sẽ giúp họ nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi. Sơ đồ chiến lược có tác dụng như một động lực mạnh mẽ để các công ty nhìn nhận lại chiến lược hiện tại của họ. Đó là kinh nghiệm của EFS, một Công ty đã phải vật lộn suốt thời gian dài với một chiến lược tồi và dược truyền đạt kém. Công ty này cũng phải đối mặt với mâu thuẫn về quyền lợi một cách sâu sắc. Những nhà điều hành hàng đầu tại các chi nhánh khu vực của EFS đã thể hiện sự tự tin thái quá khi cho rằng quyết định của mình là tốt nhất. Sự mâu thuẫn đó khiến mọi việc trở nên khó khăn hơn khi EFS phải đối mặt với những rắc rối về chiến lược. Trước khi công ty có thể đưa ra một chiến lược mới, cần phải thống nhất quan điểm về thực trạng của tổ chức.
EFS bắt đầu quá trình hoạch định chiến lược bằng cách tập hợp hơn 20 nhà quản lý cấp cao từ các chi nhánh ở châu Âu, Bắc Mỹ, châu Á và châu Úc rồi chia thành hai nhóm. Một nhóm chịu trách nhiệm hình thành đường giá trị mô tả chiến lược hiện tại của EFS trong kinh doanh ngoại tệ theo kiểu truyền thống với sự tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Nhóm còn lại làm nhiệm vụ tương tự. nhưng phân tích mô hình kinh doanh ngoại tệ qua mạng mới được EFS phát triển. Mỗi nhóm chỉ được chuẩn bị trong vòng 90 phút, bởi vì nếu EFS có một chiến lược rõ ràng thì chắc chắn công việc này sẽ được thực hiện một cách nhanh chóng.
Đó là một công việc cực nhọc. Cà hai nhóm đã có những cuộc tranh luận gay gắt vì những yếu tố trong cạnh tranh. Dường như mỗi khu vực khác nhau, thậm chí tùng phân đoạn khách hàng khác nhau lại đặt trọng tâm vào các yếu tố khác nhau. Chẳng hạn, các nhà quản lý ở châu Âu cho rằng trong mô hình kinh doanh kiểu truyền thống, EFS phải đưa ra dịch vụ tư vấn về quản lý rủi ro, theo mức độ thấp nhận rủi ro của khách hàng. Tuy nhiên, những nhà quản lý ở Mỹ lại gạt bỏ ý kiến này vì cho rằng dịch vụ tư vấn đó chẳng liên quan gì đến hoạt động của EFS. Họ nhấn mạnh giá trị của tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng dịch vụ. Mỗi người đưa ra những ý tưởng họ tâm đắc và đều cho rằng ý tưởng của mình là tốt nhất. Chẳng hạn, một người trong nhóm phân tích mô hình kinh doanh trực tuyến đã lập luận rằng có thể thu hút khách hàng bằng việc cam kết xác nhận kịp thời các giao dịch, trong khi những người khác lại cho rằng việc này là không cần thiết.
Bất chấp những khó khăn đó, các nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ của họ và trình bày sơ đồ chiến lược của nhóm mình trong cuộc họp.Những sơ đồ chiến lược này đã thể hiện nhược điểm trong chiến lược của công ty, đường giá trị cho dịch vụ giao dịch trực tiếp và dịch vụ qua mạng của EFS đều thể hiện sự thiếu tập trung do công ty đầu tư vào nhiều yếu tố khác nhau trong cả hai hình thức kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên khi cả hai nhóm đều chưa đưa ra dược một khẩu hiệu đáng ghi nhớ gắn với đường giá trị của nhóm.
Những sơ đồ chiến lược đó cũng thể hiện rõ sự mâu thuẫn. Chẳng hạn như mô hình kinh doanh trực tuyến chú trọng nhiều tới đặc tính dễ sử dụng của giao diện web, thậm chí họ đã nhận được một giải thường về giao diện web. Nhưng rõ ràng là họ đã không chú trọng tới tốc độ truy cập. EFS là một trong những trang web có tốc độ truy cập chậm nhất trong ngành, điều đó giải thích vì sao một trang web được đánh giá cao như vậy lại không thu hút được khách hàng và mang lại doanh số cao.
Trước những thiếu sót không thế chối cãi, EFS không thể biện hộ cho mình về việc họ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính sự độc đáo và được truyền tải không tốt. Việc phác thảo ra sơ đồ chiến lược đã thúc đẩy sự thay đổi mạnh mẽ hơn bất cứ tài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản và số liệu thực tế này đã đặt ra một yêu cầu đối với các nhà quản lý hàng dầu, đó là phải suy nghĩ lại một cách nghiêm túc về chiến lược hiện tại của công ty.
Bước 2 : Khảo sát
Một công ty không bao giờ nên giao phó “con người” của mình cho các công ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không thể thuê người khác làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự nhận định của chính người trong cuộc.
Trên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần để cho các nhà quản lý trực tiếp tiếp xúc với thị trường, với những đối tượng họ cần tìm hiểu, xem lý do tại sao khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng chúng tôi lại thấy rằng các nhà quản lý thường giao phó phần nhiệm vụ này trong quá trình xây dựng chiến lược cho các tổ chức bên ngoài thực hiện. Họ phụ thuộc vào những báo cáo khảo sát do người khác tồng hợp lại và những báo cáo đó thường có sự cách biệt ít nhóm với thực tế họ cần biết.
Một công ty không bao giờ nên giao phó “con người” của mình cho các công ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không thể thuê người khác làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự nhận định của chính người trong cuộc. Những hoạ sĩ vĩ đại không vẽ tranh từ sự mô tả của người khác, thậm chí họ cũng không vẽ theo những bức ảnh. Họ muốn tận mắt quan sát và vẽ. Những nhà hoạch định chiến lược cũng giống như vậy. Trước khi trở thành Thị trường thành phố New York. Michael Bloomberg được đánh giá là nhà kinh doanh có tầm nhìn bởi vì ông nhận ra rằng các công ty cung cấp thông tin tài chính cũng cần đưa ra những phân tích để giúp người sử dụng phán đoán từ những dữ liệu họ có được. Tuy nhiên, bất kỳ ai từng tận mắt chứng kiến các giao dịch chứng khoán qua dịch vụ của Reuters hay Dow Jones Telerate đều nhận thấy điều này. Trước khi Bloomberg giới thiệu dịch vụ, các nhà giao dịch chứng khoán sử dụng giấy, bút chì và một chiếc máy tính bỏ túi để ghi lại giá niêm yết cổ phiếu và tính giá trị thị trường rồi mới thực hiện quyết định mua hay bán chứng khoán – việc này khiến họ mất thời gian và tiền bạc mà lại vẫn xảy ra sai sót.
Những ý tưởng chiến lược lớn thường không phải là kết quả của một tài năng, mà đó là kết quả của việc trực tiếp tiếp xúc với thực tế và dám vượt qua và thách thức với các biên giới cạnh tranh. Trong trường hợp của Bloomberg, ý tưởng của Bloomberg có được là do ông đã chuyển sự tập trung từ người mua sang người sử dụng công nghệ thông tin: đó là những người giao dịch chứng khoán và các nhà phân tích. Nhờ đó ông nảy sinh những ý tưởng mà người khác không nhận thấy.
Rõ ràng là khách hàng phải là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu. Nhưng chúng ta không nên dừng lại ở đây. Các công ty cần tìm đến cả những đối tượng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ do họ cung cấp. Hơn nữa, khi người mua và người sử dụng là hai đối tượng tách biệt nhau, bạn cần mở rộng sự quan sát sang cả những người sử dụng, như Bloomberg đã làm. Bạn không nên chỉ nói chuyện với họ mà còn phải theo dõi hành vi của họ. Việc xác định nhóm các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ mà bạn cung cấp sẽ là một cách giúp bạn nhận ra nhiều cơ hội. Hãy xem xét ví dụ sau: những cặp vợ chồng trẻ muốn đi xem phim thường phải tìm người trông trẻ vào buổi tối. Và như người quản lý rạp chiếu phim Kinepolis nhận thấy việc mở dịch vụ trông trẻ tại rạp sẽ giúp các rạp chiếu phim ở châu Âu có đông khách hơn. Cuối cùng, bạn cần tìm hiểu xem khách hàng tìm kiếm phương án khác để thoả mãn nhu cầu như thế nào (chẳng hạn đi ô tô thay vì đi máy bay). Từ đó, bạn cũng nên tìm hiểu những lợi thế và đặc điểm riêng của các sản phẩm, dịch vụ thay thế.
EFS đã ra các nhà quản lý của họ đi khảo sát thị trường trong 4 tuần để tìm hiểu 6 đường lối hình thành đại dương xanh. Trong quá trình này, mỗi người phải phỏng vấn và quan sát 10 người có liên quan đến giao dịch ngoại tệ tại các công ty, bao gồm những khách hàng đã để mất, những khách hàng mới và những khách hàng của đối thủ cạnh tranh, cũng như về những sản phẩm, dịch vụ thay thế. Các nhà quản lý cũng vươn ra bên ngoài những ranh giới truyền thống trong ngành,tìm hiểu các công ty chưa sử dụng dịch vụ trao đổi ngoại tệ nhưng trong tương lai có thể sẽ sử dụng, chẳng hạn như những công ty trên Internet có phạm vi hoạt động toàn cầu như Amazon.com. Họ phỏng vấn những người sử dụng cuối cùng của dịch vụ trao đổi ngoại tệ, đó là phòng kế toán và tài chính trong công ty. Cuối cùng, họ xem xét những sản phẩm và dịch vụ đi kèm như quản lý ngân quỹ.
Việc nghiên cứu hoạt động thực tế đã đảo ngược nhiều kết luận mà các nhà quản lý đã đưa ra trong bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược. Chẳng hạn như những người quản lý quan hệ khách hàng vốn được xem là yếu tố chính tạo nên thành công, là niềm tự hào của EFS, lại chính là điểm yếu của công ty. Khách hàng không thích phải mất thời gian làm việc với những người quản lý này. Đối với khách hàng, họ coi người quản lý quan hệ khách hàng chỉ là người cứu vãn mối quan hệ, bởi vì EFS thường không làm đúng những gì họ hứa hẹn.
Điều làm nhiều người ngạc nhiên là: yếu tố được khách hàng đánh giá cao nhất lại chính là tốc độ xác nhận giao dịch, điều mà trước đây chỉ có một nhà quản lý cho là quan trọng. Các nhà quản lý của EFS nhận thấy rằng nhân viên phòng kế toán của các công ty dành rất nhiều thời gian gọi điện thoại để xác nhận việc thực hiện giao dịch thanh toán và kiểm tra khi nào họ sẽ nhận được tiền. Khách hàng nhận được nhiều cuộc điện thoại, và thời gian lãng phí vào việc xử lý những cuộc gọi đó tăng lên do họ cần phải gọi tiếp cho người cung cấp ngoại tệ.
Sau đó, các nhóm nghiên cứu khảo sát của EFS sẽ quay trở về để phác thảo chiến lược. Lần này, họ sẽ phải đề xuất một chiến lược mới. Môi nhóm phải vẽ 6 đường giá trị mới, sử dụng khuôn khổ 6 đường lối được trình bày trong Chương 3. Mỗi đường giá trị mới phải mô tả một chiến lược mang đến một vị thế mới cho công ty trên thị trường. Bằng việc yêu cầu mỗi nhóm vẽ ra 6 sơ đồ chiến lược, chúng tôi hy vọng sẽ thúc đẩy các nhà quản lý đưa ra những để xuất đổi mới và phá vỡ ranh giới của lối suy nghĩ truyền thống của chính họ.
Đối với mỗi chiến lược đã được vẽ ra, các nhóm cũng phải viết một khẩu hiệu hấp dẫn, khẩu hiệu này phải nắm bắt được cốt lõi của chiến lược và phải là thông điệp trực tiếp truyền tải tới người mua. Những gợi ý về khẩu hiệu được đưa ra là “Hãy để việc đó cho chúng tôi”. “Hãy giúp tôi trở nên thông minh hơn” và “Giao dịch với chúng tôi có nghĩa là Tin Cậy”. Giữa hai nhóm bắt đầu hình thành một tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ, làm cho quá trình hoạch định chọn lược trở nên thú vị, có động lực hơn, từ đó giúp các nhóm phát triển những chiến lược đại dương xanh.
Bước 3: Trình bày chiến lược
Sau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơ đồ chiến lược của mình tại buổi diễn thuyết mà chúng tôi gọi là Hội thảo chiến lược bằng hình ảnh. Những người tham dự gồm có các nhà điều hành cao cấp trong công ty và rất nhiều những người ủng hộ cho EFS, những người các nhà quản lý gặp trong chuyến công tác của họ, bao gồm cả khách hàng của công ty, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và một số khách hàng khắt khe nhất của EFS.
Trong hai giờ đồng hồ, các nhóm trình bày tất cả 12 chiến lược, 6 chiến lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình bày mỗi chiến lược, bởi vì họ cho rằng nếu phải mất hơn 10 phút để trình bày, có thể ý tưởng đó quá phức tạp và khó được xem là một ý tưởng tốt. Các sơ đồ chiến lược được treo trên tường để tất cả những người tham dự có thể dễ dàng quan sát.
Sau khi 12 chiến lược được trình bày, mỗi người đánh giá (được mời từ những người tham dự) được trao 5 mảnh giấy dính bảng để dán vào những sơ đồ chiến lược họ đánh giá cao. Người đánh giá có thể dán cả 5 mảnh giấy vào một sơ đồ nếu họ thấy chiến lược đó có tính thuyết phục nhất. Sự rõ ràng và trực tiếp của cách đánh giá này giúp tránh khỏi những quan điểm đôi khi mang tính cục bộ trong quá trình hoạch định chiến lược. Các nhà quản lý chỉ có thể dựa trên tính độc đáo và sự rõ ràng của đường giá trị mà họ xây dựng. Chẳng hạn, một người bắt đầu phần thuyết trình của mình với dòng chữ “Chúng tôi có một chiến lược tuyệt vời đến mức bạn sẽ không phải là khách hàng nữa mà trở thành những người hâm mộ chúng tôi”.
Sau khi tờ giấy dính được dán lên, những người đánh giá được yêu cầu giải thích sự lựa chọn của họ. Những người đánh giá cũng được yêu cầu giải thích tại sao họ không chọn những đường giá trị khác.
Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá, các nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tố cạnh tranh họ cho là quan trọng nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần ba yếu tố khác không được đưa ra đầy đủ hoặc bị bỏ sót trong giai đoạn hình thành nhận thức. Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một số những giả định vốn được đưa ra từ lâu, chẳng hạn như sự phân tách hai mô hình trực tuyến và truyền thống (giao dịch trực tiếp) của EFS.
Họ cũng được biết rằng khách hàng ở mọi thị trường đều có chung một số yêu cầu cơ bản và kỳ vọng những dịch vụ tương tự nhau. Nếu bạn đáp ứng những yêu cầu cơ bản này, khách hàng sẽ sẵn sàng từ bỏ những yêu cầu khác. Những điểm khác biệt về địa phương chỉ trở nên đáng kể khi những yếu tố cơ bản không được đáp ứng đầy đủ. Điều này hoàn toàn là một phát hiện mới đối với những nhà quản lý mà trước kia vốn vẫn nói rằng khu vực họ phụ trách có những đặc điểm độc đáo riêng.
Sau hội thảo về chiến lược, các nhóm cuối cùng đã có thể hoàn thành sứ mệnh của họ. Họ có thể vẽ một đường giá trị sát thực hơn với chiến lược hiện tại so với những đường giá trị họ tạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồ mới đã không tính đến những nét riêng biệt bể ngoài mà EFS thực hiện đối với dịch vụ qua mạng và dịch vụ thông thường. Quan trọng hơn, các nhà quản lý đã có thể vẽ ra một chiến lược trong tương lai vừa có sự độc đáo vừa thoả mãn cả những nhu cầu có thực đang tiềm ẩn trên thị trường. Hình 4-4 thể hiện sự khác biệt rõ ràng giữa chiến lược hiện tại và chiến lược tương lai của công ty.
Trong chiến lược tương lai, EFS đã loại bỏ phần quản lý quan hệ và giảm bớt đầu tư vào quản lý khách hàng, những người đảm nhận việc này giờ sẽ chỉ quản lý những khách hàng quan trọng nhất, những khách hàng hạng AAA. Quyết định đó đã giúp giảm đáng kể chi phí cho EFS bởi vì những nhà quản lý quan hệ và quản lý khách hàng là những nhân viên được trả lương cao nhất trong công ty. Chiến lược tương lai của EFS nhấn mạnh sự thuận tiện, sự an toàn, độ chính xác và tốc độ. Những yếu tố này sẽ được thực hiện thông qua quá trình vi tính hoá, cho phép khách hàng nhập dữ liệu trực tiếp thay vì phải gửi fax tới EFS.
Sự thay đổi này cũng rút ngắn thời gian giao dịch của các nhân viên trong công ty, bởi phần lớn thời gian của họ bị lãng phí vào việc hoàn thành những công việc giấy tờ và sửa lỗi. Những người giao dịch giờ đây có thể cung cấp nhiều thông tin hơn về thị trường, đây là một yếu tố chính tạo nên thành công. EFS có thể sử dụng Internet để gửi tự động những bản xác nhận tới tất cả các khách hàng. Công ty cũng có thể đưa ra dịch vụ theo dõi khoản thanh toán, giống như Fedex và UPS thực hiện đối với việc chuyên bưu phẩm. Trước đây, ngành giao dịch ngoại hối chưa bao giờ đưa ra những dịch vụ như vậy.
Sơ đồ Loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành: trường hợp của EFS
| Loại bỏ | Gia tăng |
| Quản lý mối quan hệ | Sự thuận tiệnSự an toàn
Độ chính xác Tốc độ Nhận xét về thị trường |
| Giảm bớt | Hình thành |
| Quản lý khách hàngNhững người giao dịch | Xác nhận giao dịchTheo dõi giao dịch |
Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành công. Chiến lược mới này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây, công ty cam kết mạnh mẽ hơn với những khoản đầu tư được thực hiện. Công ty cũng có đường giá trị khác biệt so với những đường giá trị trong ngành và đưa ra được một khẩu hiệu thuyết phục “Fedex trong lĩnh vực giao dịch ngoại tệ: thuận tiện. tin cậy, nhanh chóng và dễ theo dõi”. Bằng việc hợp nhất kinh doanh truyền thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụ hấp dẫn. EFS nhanh chóng giảm bớt được độ phức tạp trong mô hình kinh doanh, khiến cho việc triển khai hệ thống được dễ dàng hơn.
Bước 4: Truyền đạt chiến lược
Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hiểu được.
EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ảnh mô tả chiến lược cũ và mới trong cùng một trang giấy để mọi nhân viên đều có thế thấy được công ty đang ở vị trí nào và nên táp trung nỗ lực vào đâu để có một chiến lược hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quá trình phát triển chiến lược đã tổ chức những cuộc họp với các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới để trình bày chiến lược, giải thích những yếu tố cần loại bỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc hình thành để có thể theo đuổi một chiến lược đại dương xanh. Như vậy là những người này chuyển những thông điệp cần thiết cho các nhân viên trực tiếp của họ. Kế hoạch triển khai rõ ràng này tạo ra động lực mạnh mẽ cho các nhân viên tới mức rất nhiều người đã dán một bản sao của sơ đồ này trong phòng nghỉ tạm của công ty như một cách ghi nhớ những công việc ưu tiên mới và những khoảng cách công việc cần lấp đầy của EFS. Sơ đồ chiến lược mới được sử dụng như tài liệu tham khảo bắt buộc của tất cả các quyết định đầu tư. EFS chi chấp nhận những quyết định giúp công ty chuyển hướng từ đường giá trị cũ sang đường giá trị mới. Chẳng hạn khi những văn phòng ở địa phương yêu cầu Phòng công nghệ thông tin đưa thêm đường liên kết trên trang web (điều này trước kia thường được đồng ý mà không cần cân nhắc thêm gì), Phòng công nghệ thông tin đã yêu cầu họ giải thích những liên kết đó có góp phần gì vào việc đưa EFS hướng theo mô hình chiến lược mới hay không. Nếu những văn phòng tại địa phương không có lý do xác đáng, yêu cầu của họ sẽ bị từ chối. Tương tự như vậy. khi phòng công nghệ thông tin để xuất triển khai một hệ thống quản lý văn phòng trị giá hàng triệu đô la. Ban giám đốc sẽ đánh giá hệ thống theo tiêu chí chính là khả năng đáp ứng yêu cầu chiến lược của đường giá trị mới.
Phác hoạ chiến lược ở cấp độ công ty
Phác thảo chiến lược cũng là một cách để những đơn vị kinh doanh và bộ máy trung tâm của công ty đối thoại với nhau về việc chuyển hướng từ đại dương đỏ sang đại dương xanh. Khi một đơn vị kinh doanh nào đó trình bày chiến lược của họ cho đơn vị khác, tất cả các đơn vị kinh doanh trong công ty có cơ hội hiểu sâu hơn về hoạt động của nhau trong danh mục hoạt động của công ty ở những ngành kinh doanh khác nhau. Ngoài ra, quá trình này cũng giúp tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh doanh tốt nhất giữa các đơn vị.
Sử dụng sơ đồ chiến lược
Đế thấy được hiệu quả của quá trình này, hãy tham khảo cách làm của Samsung Electronics, một công ty ở Hàn Quốc trong việc sử dụng sơ đồ chiến lược. Họ đã trình bày sơ đồ chiến lược tại cuộc họp công ty năm 2000, với sự tham dự của hơn 70 nhà quản lý cấp cao nhất, bao gồm cả Tổng giám đốc. Người đứng đầu các đơn vị đã trình bày sơ đồ chiến lược của họ cùng với kế hoạch triển khai trước những nhà điều hành cao cấp và nhưng đơn vị khác. Các cuộc thảo luận diễn ra rất sôi nổi và một số người đứng đầu các đơn vị đã lập luận rằng sự tự do của các đơn vị trong việc hình thành chiến lược cho tương lai bị hạn chế do họ phải đương đầu với cạnh tranh.
Những đơn vị hoạt động không hiệu quả cảm thấy họ không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc làm theo những gì đối thủ cạnh tranh đưa ra. Giả thuyết đó đã được chứng minh là sai khi một trong những đơn vị có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất – đơn vị kinh doanh điện thoại di động – trình bày sơ đồ chiến lược của mình. Đơn vị này đã đưa ra đường giá trị khác biệt mặc dù họ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt.
Samsung Electronics đã thể chế hoá việc sử dụng sơ đồ chiến lược trong những quyết định kinh doanh quan trọng, bằng cách xây dựng Trung tâm Chương trình Đổi mới Giá trị (VIP – Value Innovation Program) vào năm 1998. Thành viên của nhóm chức năng chéo được thành lập từ các đơn vị kinh doanh khác nhau đã cùng tập hợp lại tại Trung tâm VIP để trao đổi về các dự án chiến lược. Những cuộc thảo luận họ tổ chức thường tập trung vào các sơ đồ chiến lược.
Với những kiến thức về đổi mới giá trị mà các đơn vị này phát triển, trung tâm này, với 20 phòng dự án, đã hỗ trợ các đơn vị trong việc đưa ra các quyết định về sản phẩm và dịch vụ. Năm 2003, trung tâm hoàn thành hơn 80 dự án chiến lược và mở hơn 10 chi nhánh VIP để đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của các đơn vị kinh doanh. Chằng hạn, loại vô tuyến màn hình LCD 40 inch được tung ra thị trường vào tháng 12/2002 là kết quả của những nỗ lực trong 4 tháng của một nhóm dự án. Tương tự, một nhóm dự án khác cũng hỗ trợ cho chiến lược tung ra loại điện thoại di động bán chạy nhất thế giới SGH T-100, với số lượng bán ra hơn 10 triệu chiếc.
Từ năm 1999, Samsung Electronics đã tổ chức một cuộc hội nghị thường niên cấp công ty về đổi mới giá trị do tất cả các nhà điều hành cấp cao nhất chủ trì. Tại hội nghị này, các dự án lớn nhất về đổi mới giá trị được đưa ra chia sẻ thông qua những buổi thuyết trình và trưng bày sản phẩm, dự án tốt nhất sẽ được trao giải thưởng. Đây là cách thức Samsung Electronics áp dụng trong việc thiết lập hệ thống ngôn ngữ chung, truyền đạt văn hoá tổ chức và những quy tắc chiến lược để đưa các đơn vị kinh doanh trong công ty từ đại dương đỏ sang đại dương xanh.
Những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh trong công ty của bạn có thiếu hiểu biết về các đơn vị khác hay không? Liệu việc truyền đạt những quyết định chiến lược của công ty có được thực hiện không hiệu quả không? Liệu những đơn vị hoạt động với hiệu qua thấp có đố lỗi cho cạnh tranh? Nếu câu trả lời là có với bất kỳ câu hỏi nào trong số trên, bạn cần tìm cách phác thảo sơ đồ chiến lược và chia sẻ sơ đồ đó giữa các đơn vị kinh doanh.
Sử dụng sơ đồ PMS Người mở đường – Người di cư – Người định cư (Pioneer – Migator – Settler)
Việc phác thảo chiến lược cũng có thể giúp các nhà quản lý chịu trách nhiệm về chiến lược cấp công ty dự đoán và hoạch định cho sự tăng trường và lợi nhuận trong tương lai của công ty. Tất cả những công ty hình thành chiến lược đại dương xanh trong nghiên cứu của chúng tôi đều là những người mở đường họ không nhất thiết phải phát triển công nghệ mới nhưng phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Việc mở rộng cách sử dụng từ “người – mở đường” có thể là một cách hữu ích để giả thích về những tiềm năng tăng trưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai của một công ty.
Những người mở đường trong công ty là những đơn vị kinh doanh đưa ra được giá trị chưa từng có từ trước tới nay. Đó là những nhà chiến lược đại dương xanh của bạn và là nguồn lực mạnh mẽ nhất cho sự tăng trưởng có lợi nhuận. Những đơn vị kinh doanh này thu hút được một số lượng lớn khách hàng. Đường giá trị của họ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược, ở một thái cực khác là những người định cư. Đây là những đơn vị kinh doanh có đường giá trị giống với hình dạng đường giá trị cơ bản trong ngành. Họ đi theo hướng bắt chước các đối thủ khác.Những người định cư thường không đóng góp nhiều cho sự tăng trường trong tương lai của công ty. Họ chìm đắm trong đại dương đỏ.
Những người di cư ở khoang giữa của hai loại trên. Những đơn vị kinh doanh này mở rộng đường giá trị trong ngành bằng cách đưa ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng với mức giá thấp hơn, nhưng họ không làm thay đổi hình dạng cơ bản của đường giá trị. Những đơn vị kinh doanh này mang lại cho khách hàng những giá trị được đổi mới chứ không phải là giá trị được đổi mới. Đó là những đơn vị kinh doanh có chiến lược ở khoảng ranh giới giữa đại dương đỏ và đại dương xanh.
Một bài tập hữu ích đối với đội ngũ quản lý công ty trong việc theo đuổi sự tăng trưởng có lợi nhuận là đặt những danh mục đầu tư hiện tại và tương lai của công ty vào sơ đồ PMS (người mở đường – người di cư – người định cư). Trong bài tập này, người định cư là những đơn vị kinh doanh sản phẩm hàng hoá giống đối thủ cạnh tranh trong ngành, người di cư là những đơn vị kinh doanh chào bán sản phẩm dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành và người mở đường là những đơn vị kinh doanh duy nhất nhận được sự ủng hộ của một số lượng lớn các khách hàng.
Nếu cả danh mục đầu tư hiện tại và tương lai đều bao gồm chủ yếu những người định cư, công ty sẽ có đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt động giới hạn trong đại dương đỏ và cần phải đẩy mạnh việc đổi mới giá trị. Mặc dù hiện tại công ty có thể vẫn thu được lợi nhuận do những người định cư vẫn kiếm được tiền, nhưng công ty có khả năng sa đà vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh và thường xuyên phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về giá.
Nếu trong các hoạt động hiện tại và tương lai của công ty chủ yếu bao gồm những người di cư, công ty có thể hy vọng có tốc độ tăng trưởng ở mức trung bình. Nhưng công ty không khai thác được tiềm năng tăng trưởng, và có nguy cơ bị các công ty theo đuổi chiến lược đổi mới giá trị đẩy ra ngoài rìa. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khi một ngành càng có nhiều người định cư, thì cơ hội cho sự đổi mới về giá trị trong việc tạo ra đại dương xanh với khoảng thị trường mới càng lớn.
Bài tập này đặc biệt có giá trị với những nhà quản lý muốn vươn tầm nhìn ra xa hơn hoạt động hiện tại. Doanh thu, khả năng sinh lời, thị phần và sự thoả mãn của khách hàng là những thước đo vị thể hiện tại của một công ty. Đối lập với những tư duy chiến lược kiểu truyền thống, những thước đo trên không thể chỉ ra con đường tới tương lai bởi vì những thay đổi về môi trường diễn ra quá nhanh. Thị phần hiện tại là kết quả của hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Hãy nghĩ tới sự đảo lộn về mặt chiến lược và sự thay đổi thị phần diễn ra khi CNN bước vào thị trường tin tức ở Mỹ. ABC, CBS, NBC đều bị đánh bại dù trước đó họ có thị phần lớn.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư. Họ cần sử dụng sự đổi mới làm thước đo bởi vì nếu không có sự đổi mới, các công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh. Họ cần sử dụng giá trị làm thước đo bởi vì những ý tưởng đổi mới sẽ chỉ mang lại lợi nhuận khi chúng gắn với những gì mà khách hàng sẵn sàng chi trả.
Rõ ràng là các nhà điều hành cao cấp nên hướng tổ chức của họ tới việc chuyển đổi cán cân của danh mục đầu tư trong tương lai về phía những người mở đường. Đó là con đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận. Sơ đồ PMS được đưa ra trong Hình 4-6 mô tả hướng đi này, nó chỉ ra thêm phân tán của danh mục đầu tư trong công ty, tại đây sự tập trung của danh mục đầu tư hiện tại bao gồm 12 đơn vị kinh doanh (thể hiện bằng 12 điểm) sẽ chuyển ưu thế từ những người định cư sang cân bằng hơn với những người di cư và người mở đường.
Tuy nhiên, khi thúc đẩy các đơn vị kinh doanh về hướng trở thành người mở đường, các nhà điều hành cao cấp nên biết rằng những người định cư có tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng thường thì đây là những đơn vị tạo nguồn tiền mặt cho công ty. Mặt khác, những đơn vị mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao nhất nhưng thường tốn nhiều tiền đầu tư ban đầu để có thể phát triển và mở rộng. Hiển nhiên là mục đích của các nhà quản lý là quản lý danh mục đầu tư nhằm tạo sự cân bằng giữa tăng trưởng có lợi nhuận và luồng tiền mặt tại một thời điểm nhất định.
