Đây là chương 5 của quyển sách huyền thoại Chiến lược đại dương xanh. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: Chiến lược đại dương xanh
Mục lục
Chương 5 phần 1: vượt qua những giới hạn tồn tại
Không công ty nào dám mạo hiếm vượt ra ngoài đại dương đỏ để rồi tự đặt mình vào tình trạng rối loạn. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh? Điều này đưa chúng ta tới nguyên lý thứ ba của chiến lược đại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. Đây là yêu cầu cơ bản để tạo được sự đổi mới về giá trị. Cách tiếp cận này giúp giảm bớt rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành thị trường mới, thông qua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm hay dịch vụ mới.
Để làm được việc này, các công ty cần nhìn nhận lại hai phương thức triển khai chiến lược thông thường. Đó là tập trung vào khách hàng hiện tại và hướng tới phân đoạn thị trường nhỏ hơn nữa để đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này thường dẫn tới những phân đoạn thị trường hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thì sự điều chỉnh này càng lớn. Khi các công ty cạnh tranh qua việc nắm bắt sở thích của khách hàng trong phân đoạn thị trường nhỏ hơn, họ thường mạo hiểm với việc tạo ra những thị trường mục tiêu quá nhỏ.
Để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiện một quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu một sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để tìm đến với những khách hàng mới.
Hãy tìm hiểu chiến lược của Callaway Golf. Họ đã tạo nên nhu cầu mới bằng cách hướng sang những đối tượng chưa phải là khách hàng. Trong khi ngành kinh doanh phục vụ môn chơi gôn ở Mỹ phải giành giật để có được thị phần lớn hơn trong khoảng thị trường hiện tại thì Callaway đã tạo ra một đại dương xanh với nhu cầu mới. Công ty này đã đặt ra câu hỏi: tại sao những người say mê thể thao và những người tham gia các câu lạc bộ ở vùng nông thôn lại không xem gôn là một môn thể thao? Qua việc tìm hiểu lý do tại sao mọi người lại không hào hứng với
môn chơi này, họ đã nhận thấy rằng đa số những người không chơi gôn đều cho rằng việc đánh bóng quá khó. Đầu gậy đánh gôn có kích thước nhỏ khiến người chơi phải tập trung và mất thời gian nắm vững kỹ thuật. Kết quả là những người mới chơi giảm dần sự hào hứng, do phải mất quá nhiều thời gian mới có thể chơi tốt môn thể thao này.
Điều đó giúp Callaway nhận thấy một nhu cầu mới. Họ đã đầu tư vào sản phẩm Big Bertha, một chiếc gậy chơi gôn với đầu gậy lớn, giúp cho việc đánh bóng trở nên dễ dàng hơn. Với sản phẩm Big Bertha, nhiều người chưa từng chơi gôn đã bắt đầu say mê môn thể thao này, những người đã và đang gắn bó với sân gôn cảm thấy hài lòng hơn. Big Bertha trở thành sản phẩm bán chạy nhất. Với sự ủng hộ từ phía khách hàng, người ta nhận thấy rằng đa số những khách hàng hiện tại đã từng không hài lòng với việc họ khó có thể cải thiện được kỹ năng chơi gôn của họ. Loại gậy chơi gôn mới sẽ làm giảm bớt những khó khăn này.
Tuy nhiên, có một điều rất thú vị là khác với đối tượng không mua hàng, khách hàng hiện tại ngầm chấp nhận những điểm yếu của sản phẩm, dịch vụ. Mặc dù đa số khách hàng hiện tại cảm thấy không hài lòng, nhưng họ xem đây là điều tất yếu phải chấp nhận. Thay vì yêu cầu người sản xuất gậy chơi gôn cải tiến sản phẩm, họ chấp nhận sử dụng chiếc gậy có đầu nhỏ. Khi tìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng và tập trung vào yêu cầu chung của họ. Callaway nhận thấy cách thức tạo ra nhu cầu mới và mang đến cho cả khách hàng và người chưa mua hàng một sự đột phá về giá trị. Vậy thì bạn cần tập trung sự chú ý của mình vào đâu? – vào việc dành lấy thị phần lớn hơn trong số khách hàng hiện tại hay tạo ra nhu cầu mới để thu hút những người chưa phải là khách hàng? Bạn có tìm ra điểm tương đồng trong những yếu tố được khách hàng coi trọng hay bạn tìm cách thoả mãn những yêu cầu khác biệt của khách hàng bằng việc phân đoạn thành những thị trường nhỏ hơn? Để vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa phải là khách hàng trước khi nghĩ đến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những điểm tương đồng trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là phần nhỏ các phân đoạn thị trường.
Chương 5 phần 2: phân chia khách hàng
Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại
Mặc dù những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại hứa hẹn mang lại những cơ hội đại dương xanh nhưng rất ít công ty tìm hiểu để khai thác nhu cầu của đối tượng này.
Để biến nhu cầu tiềm ẩn đó thành nhu cầu thực, các công ty cần đi sâu tìm hiểu những người chưa mua sản phẩm, dịch vụ của mình.
Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thể trở thành khách hàng. Sự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị trường ngành của bạn. Như được mô tả trong Hình 5-1, đối tượng ở lớp thứ nhất có vị trí gần nhất với thị trường ngành của bạn. Họ ở ngấp nghé bên rìa thị trường. Họ là những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành nhưng lại là những đối tượng bạn cần chú ý đến. Họ chỉ chờ có sản phẩm, dịch vụ mới tốt hơn là sẽ từ bỏ thị trường hiện tại. Tuy nhiên, nếu trong ngành xuất hiện một sự đột phá về mặt giá trị, họ không những sẽ tiếp tục trung thành mà còn trở thành khách hàng thường xuyên hơn.
Lớp thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn và xem đó như một sự lựa chọn nhưng lại không sử dụng. Lấy ví dụ, trong trường hợp của Callaway, đối tượng thuộc lớp thứ hai là những người yêu thể thao, đặc biệt là môn tennis, họ có khả năng chơi gôn nhưng không chọn môn thể thao này.
Lớp thứ nhất: Nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của bạn, họ đang chờ sản phẩm dịch vụ mới tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại.
Lớp thứ hai: Nhóm khách hàng “từ chối” sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn.
Lớp thứ ba: Nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của bạn nhất. Lớp thứ ba đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người chưa bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn. Thông qua việc tập trung vào những điểm chung cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng, các công ty có thể hiệu được cách thức lôi kéo họ vào thị trường mới.
Bây giờ chúng ta hãy cũng xem xét từng cấp bậc trong 3 lớp trên để biết cách thu hút những người chưa phải là khách hàng và mở ra đại dương xanh cho hoạt động kinh doanh của bạn.
Lớp thứ nhất
Những khách hàng “tương lai gần” là những người sử dụng rất ít sản phẩm, dịch vụ hiện tại, họ xem đó như một giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Khi tìm được, họ sẵn sàng chuyển sang mua loại hàng hoá tốt hơn đó. Do đó, họ được coi là đang đứng ngấp nghé ở ranh giới thị trường. Một thị trường sẽ trở nên trì trệ và gặp khó khăn trong việc tăng trưởng khi số lượng những khách hàng loại này tăng lên. Ẩn bên trong nhóm khách hàng thứ nhất này là một đại dương với nhu cầu chưa được khai thác đang chờ đáp ứng.
Prêt à manger, một chuỗi cửa hàng ăn nhanh ở Anh được khai trương vào năm 1988 đã mở ra đại dương xanh bằng việc khai thác nhu cầu tiềm ẩn rất lớn của nhóm khách hàng thứ nhất. Trước Prêt à manger, những người làm việc tại các trung tâm thành phố ở châu Âu thường hay lui tới nhà hàng để ăn trưa. Bữa ăn ở các nhà hàng khá ngon miệng và được trình bày đẹp mắt. Tuy nhiên, số những đối tượng khách hàng thuộc lớp thứ nhất khá cao và ngày càng tăng. Khách hàng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến yếu tố dinh dưỡng trong bữa ăn, điều đó khiến họ phải nhìn nhận lại việc đi ăn ở nhà hàng. Còn những người làm công sở không phải lúc nào cũng có thời gian ngồi ăn trưa. Giá cả trong một số nhà hàng cũng ở mức quá cao khiến họ không thế ăn thường xuyên ở đó được. Vì thế, những người làm việc trong công sở chuyển sang ăn trưa ở các quán ăn hoặc mang đồ ăn từ nhà hay thậm chí bỏ bữa trưa.
Những đối tượng khách hàng thuộc lớp thứ nhất này đang tìm kiếm giải pháp tốt hơn. Mặc dù giữa họ có nhiều điểm khác biệt những họ cùng có chung 3 yêu cầu cơ bản nhất: muốn có bữa trưa phục vụ nhanh, thức ăn tươi và giàu dinh dưỡng, giá cả hợp lý.
Những điều rút ra từ việc tìm hiểu những yêu cầu chung của đối tượng này khiến Prêt à manger nhận ra cách thức mở ra một nhu cầu mới thưa được khai thác. Cách thức của Prêt à manger rất đơn giản. Họ bán những chiếc bánh sandwich ngon không kém gì loại bánh được bán trong nhà hàng, bánh được làm từ những loại thực phẩm tốt nhất, phục vụ với tốc độ nhanh hơn trong nhà hàng, thậm chí nhanh hơn cả những cửa hàng bán đồ ăn nhanh. Bánh cũng được trình bày rất đẹp mắt với giá phải chăng.
Hãy thử tìm hiểu thêm về Prêt à manger. Cửa hàng Prêt à manger được thiết kế theo phong cách Art Deco. Trên tường có những ngăn làm lạnh chứa hơn 30 loại bánh sandwith (với giá trung bình từ 4 đến 6 đô la). Bánh được làm ngay trong ngày tại cửa hiệu, với những nguyên vật liệu tươi được mua từ sáng sớm. Người mua cũng có thể chọn những món khác như sa lát, sữa chua, bánh puddinh, nước trái cây và sushi. Mỗi cửa hàng đều có bếp riêng và những đồ ăn khô được chế biến bởi những nhà sản xuất có chất lượng đảm bảo. Thậm chí tại những cửa hàng ở New York, Prêt à manger vẫn có thể cung cấp bánh mì que nhập từ Paris, bánh sừng bò của Bỉ, bánh ngọt Đan Mạch. Họ không để lại thực phẩm tồn đến ngày hôm sau. Tất cả những đồ ăn không bán hết được mang tặng những người vô gia cư.
Ngoài việc bán những chiếc bánh sandwich có đủ chất dinh dưỡng cùng những loại đồ ăn tươi ngon khác. Pret còn tăng tốc độ phục vụ khách hàng. Nếu mua hàng tại các cửa hàng bán đồ ăn nhanh, người mua phải xếp hàng – đặt mua – thanh toán – chờ – nhận đồ ăn thì khi mua tại Prêt à manger, khách hàng chỉ cần xem đồ ăn – chọn món – thanh toán – nhận hàng. Trung bình khách hàng chỉ mất 90 giây từ lúc bước vào cho đến lúc rời cửa hàng. Đó là do Prêt à manger đã làm những chiếc bánh sandwich và các món ăn khác với số lượng lớn theo một quy định được tiêu chuẩn hoá cao, không làm theo yêu cầu của từng khách hàng, không phục vụ từng khách hàng mà để họ tự lựa chọn như mua hàng trong siêu thị.
Trong khi những cửa hàng ăn tại chỗ đang ngày càng ít khách, Prêt à manger lại thu hút thêm một số lượng lớn khách hàng trước đây hiếm khi ăn trưa bên ngoài. Họ mua đồ ăn của Prêt à manger thường xuyên hơn. Ngoài ra, những khách hàng vẫn đang hài lòng với việc ăn trưa tại nhà hàng cũng thử mua đồ ăn của Prêt à manger. Mặc dù nhiều khách hàng vẫn ăn bữa trưa ở các nhà hàng nhưng họ cũng bị thuyết phục bởi những gì Prêt à manger mang lại. Tuy nhiên, họ nhà hàng nhưng họ cũng bị thuyết phục bởi những gì Prêt à manger mang lại. Tuy nhiên, họ không nghĩ đơn việc tìm sự lựa chọn tốt hơn cho bữa trưa của mình. Qua ví dụ này, chúng ta có thể rút ra một bài học, đó là đối tượng chưa phải là khách hàng thường mang lại nhiều ý tưởng mới để mở ra đại dương xanh hơn là những người đang tương đối hài lòng với sản phẩm dịch vụ hiện tại.
Hiện nay Prêt à manger có 130 cửa hàng ở Anh, bán ra hơn 25 triệu chiếc bánh sandwich mỗi năm, họ cũng mới mở thêm cửa hàng ở New York và Hongkong. Năm 2002 họ đạt doanh số bán hàng hơn 100 triệu bảng Anh (160 triệu đô la). Tiềm năng tăng trưởng của Prêt à manger khiến McDonald đã quyết định mua 33% rõ phiếu của công ty này.
Những lý do nào khiến đối tượng khách hàng đang ngấp nghé bên ngoài bỏ đi và rời khỏi ngành kinh doanh của bạn? Hãy tìm kiếm những điểm tương đồng trong yêu cầu của họ. Tập trung vào những điểm này thay vì tập trung vào những điểm khác biệt giữa họ. Bạn sẽ thấy được cách phân đoạn lại thị trường và mở ra đại dương mới với những nhu cầu tiềm ẩn chưa được khai thác.
Lớp thứ hai
Đó là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện đang cung cấp, bởi vì họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ đó không cần thiết. Nhu cầu của họ được đáp ứng bằng những cách khác hoặc bị bỏ qua. Tuy nhiên, đằng sau những đối tượng này là một đại dương với nhu cầu đang chờ để được khai thác.
Hãy xem xét trường hợp của JCDecaux, một công ty của Pháp chuyên kinh doanh những không gian quảng cáo ngoài trời đã lôi kéo những khách hàng từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ bước vào thị trường của họ. Trước khi JCDecaux đưa ra một hình thức quảng cáo ngoài trời mới trên những “tài sản công cộng” vào năm 1964, trong ngành chi có hai hình thức là quảng cáo bằng bảng hiệu và quảng cáo trên các phương tiện giao thông. Những tấm bảng quảng cáo được đặt ở ngoại vi thành phố và dọc theo những con đường nơi người tham gia giao thông nhanh chóng đi qua còn quảng cáo trên các phương tiện giao thông là những hình ảnh trên xe buýt và taxi. mọi người chỉ nhìn thấy khi xe đi lướt qua.
Quảng cáo ngoài trời không phải là phương tiện được các công ty sử dụng phổ biến bởi vì người ta chỉ nhìn thấy nội dung quảng cáo khi đang di chuyển. Những quảng cáo ngoài trời chỉ lọt vào tầm nhìn của người qua lại trong khoảng thời gian ngắn và số lần lặp lại thấp. Đặc biệt đối với những công ty ít được nhiều người biết đến tên tuổi, phương tiện quảng cáo này kém hiệu quả bởi vì họ không thế truyền đạt những thông điệp phức tạp cần thiết để giới thiệu tên tuổi và sản phẩm của mình. Do đó, nhiều công ty đã từ chối sử dụng hình thức quảng cáo ngoài trời, một phần vì họ thấy không hiệu quả, một phần vì chi phí cao.
Khi nghĩ đến yêu cầu chung cơ bản của những đối tượng từ chối sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngành, JCDecaux nhận thấy lý do chính khiến ngành này vẫn chưa phổ biến và chưa mở rộng đó là thiếu những quảng cáo tĩnh tại các khu vực trung tâm thành phố. Khi tìm kiếm giải pháp cho vấn đề này, JCDecaux nhận thấy rằng có thể hợp tác với chính quyền thành phố để kinh doanh những vị trí quảng cáo này, chẳng hạn như điểm chờ xe buýt, nơi mọi người dừng lại khoảng vài phút và có thời gian để đọc quảng cáo. JCDecaux lập luận rằng nếu họ có thể được sử dụng các địa điểm này để đặt quảng cáo ngoài trời, họ có thể biến đối tượng thuộc lớp thứ hai thành khách hàng thực sự.
Điều đó khiến họ nảy sinh ý tưởng cung cấp và bảo trì, sửa sang miễn phí các tài sản công cộng cho thính quyền thành phố. JCDecaux nhận thấy rằng nếu doanh số thu được từ việc bán không gian cho quảng cáo vượt quá chi phí cung cấp và bảo dưỡng tài sản công cộng trên đường phố, công ty sẽ tăng trưởng có lợi nhuận.
Bằng cách này, JCDecaux tạo ra một bước đột phá về giá trị cho nhóm khách hàng thuộc lớp thứ hai, cho chính quyền thành phố và cho chính công ty mình. Chiến lược này đã giúp chính quyền thành phố cắt giảm được khoản chi phí đầu tư cho đô thị. Để đổi lại, JCDecaux có được đặc quyền đưa những biển quảng cáo lên những tài sản công cộng đặt tại khu vực trung tâm thành phố. Khi quảng cáo được đặt ở trung tâm thành phố, thời gian xuất hiện trung bình trước đối tượng khách hàng tiềm năng tăng lên, đồng thời cho phép các công ty đưa ra nhưng nội dung quảng cáo phong phú hơn. Thêm vào đó JCDecaux có thể giúp các công ty đưa ra những chiến dịch quảng cáo trong 2 đến 3 ngày, thay vì 15 ngày đối với những chiến dịch quảng cáo trên bảng quảng cáo thông thường.
Đáp lại dịch vụ mới mang lại giá trị đặc biệt của JCDecaux, nhiều khách hàng trước đây từ chối sử dụng hình thức quảng cáo này đã quay trở lại. Ngành quảng cáo trên các tài sản công cộng có tốc độ tăng trưởng cao nhất. Chi phí cho quảng cáo trên đường phố trên toàn thế giới từ năm 1995 đến năm 2000 tăng 60%, trong khi tổng chi phí của ngành quảng cáo bằng hình ảnh tăng 20%.
Với việc ký kết hợp đồng từ 8 đến 25 năm với chính quyền thành phố. JCDecaux có được đặc quyền trưng quảng cáo dài hạn trên các tài sản công cộng. Ngoài khoản đầu tư vốn ban đầu chi phí của JCDecaux trong những năm tiếp theo chỉ là bảo dưỡng và làm mới. Lợi nhuận hoạt động lên tới 40% so với 14% của quáng cáo trên biển hiệu và 18% của quảng cáo trên phương tiện vận tải. Hợp đồng độc quyền và lợi nhuận hoạt động cao tạo ra một nguồn doanh thu và lợi nhuận ổn định trong dài hạn. Với mô hình kinh doanh này, JCDecaux có được bước đột phá về mặt giá trị cho chính công ty. Hiện nay, JCDecaux là nhà cung cấp không gian quảng cáo trên đường phố số 1 trên toàn thế giới, với 283.000 biển quảng cáo tại 33 quốc gia. Ngoài ra, nhờ việc hướng tới đối tượng khách hàng tiềm năng thuộc lớp thứ hai và tập trung vào những lý do cơ bản khiến họ từ chối sử dụng dịch vụ của ngành. JCDecaux cũng làm tăng nhu cầu quảng cáo ngoài trời của các khách hàng hiện tại trong ngành. Trước khi JCDecaux đưa ra dịch vụ mới, những khách hàng hiện tại trong ngành xem quảng cáo bằng bảng hiệu và trên các phương tiện vận tải là những lựa chọn duy nhất có thể có. Một lần nữa, chính những đối tượng chưa phải là khách hàng đã giúp điều chỉnh lại các giả định ngầm của ngành nhằm tạo ra đột phá về mặt giá trị cho tất cả những đối tượng liên quan. Những lý do chính khiến khách hàng thuộc lớp thứ hai từ chối sử dụng sản phẩm và dịch vụ ngành bạn cung cấp là gì? Hãy tìm hiểu những yêu cầu chung của họ. Tập trung vào đó thay vì tập trung vào những điểm khác biệt. Bạn sẽ có được những ý tưởng về cách thức mở ra một đại dương xanh với nhu cầu tiềm ẩn chưa được khai thác.
Lớp thứ ba
Lớp thứ ba trong vòng tròn đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại là lớp có khoảng cách xa nhất so với thị trường hiện tại của ngành. Thông thường, chưa có công ty nào trong
ngành nhắm đến những đối tượng khách hàng chưa được khai thác này và xem họ như những khách hàng tiềm năng. Đó là vì đôi khi các công ty trong ngành nghĩ rằng nhu cầu của họ cùng với những cơ hội gắn với việc khai thác nhu cầu đó là của ngành kinh doanh khác.
Nhiều công ty có thể sẽ tiếc nuối khi biết họ đã để mất bao nhiêu khách hàng thuộc lớp thứ ba này. Chẳng hạn, người ta vẫn cho rằng dịch vụ làm trắng răng do các bác sĩ nha khoa độc quyền cung cấp, chứ không phải các công ty bán hàng tiêu dùng chăm sóc răng miệng. Vì lý do đó, cho đến nay các công ty bán sản phẩm chăm sóc răng miệng không quan tâm đến nhu cầu làm trắng răng. Khi họ chú ý đến những khách hàng có nhu cầu này, họ sẽ nhận thấy một đại dương với nhu cầu tiềm ẩn đang chờ được khai thác. Họ cũng nhận thấy rằng họ có khả năng cung cấp dịch vụ làm trắng răng an toàn, chất lượng cao và chi phí thấp, từ đó tạo ra tiềm năng tăng trưởng lớn.
Khả năng này có thể ứng dụng vào hầu hết các ngành. Thử tìm hiểu ngành phòng không của Mỹ. Người ta đã lập luận rằng điểm dễ bị tốn thương nhất của lực lượng quân sự Mỹ là không thể kiểm soát chi phí máy bay. Theo một báo cáo của Lầu Năm Góc năm 1993, chi phí tăng cao cùng với ngân sách thu hẹp dần đã khiến quân đội không có kế hoạch thay thế những chiếc máy bay chiến đấu đang già nua. Những nhà lãnh đạo quân sự lo ngại rằng nếu quân đội không thể tìm ra cách khác để chế tạo máy bay, nước Mỹ sẽ không có đủ máy bay cho lực lượng không quân.
Thông thường, ba lực lượng hải quân, thuỷ quân và không quân có những tiêu chí khác nhau trong việc đánh giá về chiếc máy bay lý tưởng cho chiến đấu và do đó mỗi lực lượng lại thiết kế và chế tạo máy bay một cách độc lập. Lực lượng hải quân cần những chiếc máy bay có độ bền để chống lại được áp lực khi hạ cánh trên boong tàu. Lực lượng thuỷ quân muốn có chiếc máy bay với khả năng cất cánh và hạ cánh trong thời gian ngắn. Lực lượng không quân muốn có những chiếc máy bay tốc độ nhanh nhất và thiết kế phức tạp nhất.
Trong lịch sử, sự khác biệt giữa các lực lượng quân sự này được xem là điều tất yếu, ngành không gian vũ trụ và phòng thủ được chia thành ba bộ phận tách biệt. Dự án sản xuất máy bay cường kích (JSF) là một thách thức mới với những thông lệ trong ngành. Dự án này hướng tới việc khai thác cả ba lực lượng quân sự trên, tạo nên một thị trường mới cho loại máy bay chiến đấu giá thấp, hoạt động tốt. Thay vì chấp nhận sự phân đoạn thị trường hiện tại và phát triển những sản phẩm theo những yêu cầu khác biệt về thông số kỹ thuật và tính năng của từng lực lượng quân sự, dự án JSF đã tìm kiếm những yêu cầu chung của cả ba lực lượng, những yếu tố trước đây ít được xem xét đến.
Nhóm dự án đã phát hiện ra rằng hai yếu tố cấu thành nên chi phí cao nhất khi sản xuất máy bay của ba nhóm này là: phần mềm ứng dụng trong hàng không và động cơ. Việc sản xuất chung phần mềm và động cơ cho cả lực lượng sẽ giúp giảm chi phí một cách đáng kể. Thêm vào đó, mặc dù mỗi lực lượng lại có nhiều yêu cầu riêng nhưng máy bay họ đều thực hiện những nhiệm vụ giống nhau.
Nhóm dự án JSF tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua máy bay của từng lực lượng quân sự. Thật thú vị khi kết quả cho thấy số các yếu tố này không nhiều. Lực lượng hải quân quan tâm đến hai yếu tố chính: độ bền và khả năng bảo trì. Do máy bay của lực lượng hài quân tập trung tại hàng không mẫu hạm cách hàng ngàn dặm so với điểm bảo dưỡng máy bay gần nhất, họ cần loại máy bay dễ bảo dưỡng và có độ bền cao để có thể chịu được lực va đập khi hạ cánh cũng như việc tiếp xúc thường xuyên với muối biển. Tuy nhiên, lực lượng hải quân lo ngại rằng yêu cầu của họ khác với yêu cầu của thuỷ quân và không quân nên họ đã đặt mua máy bay riêng.
Lực lượng thuỷ quân cũng có những yêu cầu khác với hai lực lượng kia, nhưng cũng chỉ có hai yếu tố chính liên quan đến quyết định mua máy bay riêng, đó là: cất cánh nhanh, hạ cánh theo chiều thẳng đứng và khả năng chống trả mạnh mẽ. Để hỗ trợ đội quân ở những vùng xa và ác liệt, lực lượng thuỷ quân cần loại máy bay hoạt động như một chiếc máy bay chiến đấu phản lực, đồng thời có thể bay lượn như máy bay trực thăng. Với quãng đường bay dài, ở độ cao thấp, lực lượng thuỷ quân cần loại máy bay được trang bị pháo sáng, thiết bị phá nhiễu điện tử để lẩn tránh tên lửa đất đối không của kẻ thể bởi vì máy bay của họ là những mục tiêu khá dễ bị phát hiện do hoạt động ở tầm thấp.
Được giao nhiệm vụ duy trì an ninh không phận, lực lượng không quân cần có những chiếc máy bay tốc độ nhanh, khả năng ứng phó nhanh hơn tất cả những loại máy bay khác của đối phương, đồng thời đó phải là loại máy bay được sản xuất với vật liệu và cấu trúc thu sóng rađa khó bị phát hiện để có thể dễ dàng tấn công tên lửa và máy bay của địch. Loại máy bay của hai lực lượng kia thiếu những yếu tố này, và do đó lực lượng không quân đã không cân nhắc tới khi quyết định mua máy bay.
Qua những phân tích trên, dự án JFS được đánh giá cao về tính khả thi. Mục đích của dự án là chế tạo một loại máy bay cho cả ba lực lượng bằng cách kết hợp những yếu tố trên, đồng thời giảm bớt hoặc loại bỏ những đặc tính khác vốn được xem là tất yếu tố trước đến nay nhưng mang lại ít giá trị gia tăng, hoặc các đặc tính không cần thiết được thiết kế nhằm chạy đua với đối thủ cạnh tranh. Như được mô tả trong Hình 5-2. khoảng chừng 20 đặc điểm của máy bay trong lực lượng hải quân, thuỷ quân và không quân đã được loại bỏ hoặc giảm bớt.
Như được chỉ ra trong hình, sơ đồ chiến lược của JSF cho thấy ngoài việc duy trì những thế mạnh riêng biệt của máy bay của lực lượng không quân – chuyển động nhanh và khả năng tàng hình tốt, máy bay F-35 còn dễ bảo trì, bền, có khả năng chống trả tốt và khả năng cất cánh nhanh – hạ cánh theo chiều thẳng đứng, đây là những thế mạnh cơ bản mà hải quân và thuỷ quân yêu cầu. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính mang tính quyết định và giảm hoặc loại bỏ tất cả những yếu tố khác: thiết kế, vũ khí, tên lửa, dự án JSF có thể sản xuất được loại máy bay chiến đấu với chi phí thấp.
Chương 5 phần 3: thu hút số lượng khách hàng lớn nhất
Không có một nguyên tắc bất di bất dịnh nào quy định đối tượng khách hàng nào cần tập trung phát triển. Bởi vì thị trường mà một lớp trong các đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của công ty có thể mở ra thường thay đổi quy mô theo thời gian và theo ngành, vì vậy bạn nên tập trung vào đối tượng có tiềm năng nhất vào từng thời điểm.
Bạn cũng nên tìm hiểu xem giữa 3 lớp khách hàng này có sự đồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay không. Bằng cách này, bạn có thể mở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn mà bạn đang khai thác. Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới cả những lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở đây là: thu hút số lượng khách hàng lớn nhất.
Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc duy trì khách hàng hiện tại và tìm kiếm cơ hội trong những phân đoạn thị trường khác. Định hướng này đặc biệt đúng đắn khi họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh. Mặc dù đó có thể là một cách tốt để giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thị phần nhưng định hướng này khó có thể tạo ra một đại dương xanh để mở rộng thị trường và hình thành nhu cầu mới. Nói như vậy không có nghĩa là việc tập trung vào khách hàng hoặc phân đoạn thị trường hiện tại là sai. Tuy nhiên, cần xem xét lại những định hướng chiến lược hiện tại mà các công ty vẫn xem là điều hiển nhiên. Điều chúng tôi muốn gợi ý ở đây là để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu cầu hiện tại, hướng tới cả những đối tượng chưa phải là khách hàng và sau đó, khi hình thành chiến lược cho tương lai, cần tránh phân đoạn quá nhỏ các cơ hội thị trường.
Nếu không tìm thấy những cơ hội như vậy, bạn có thể chuyển sang khai thác sâu hơn sự khác biệt giữa những khách hàng hiện tại. Nhưng khi thực hiện một quyết định chiến lược như vậy, bạn cần biết rằng cuối cùng thì bạn sẽ phải kinh doanh trong một khoảng thị trường nhỏ hẹp hơn. Bạn cũng nên biết rằng khi các đối thủ cạnh tranh thực hiện đổi mới giá trị và nhờ đó mà thành công trong việc thu hút những người trước đây chưa sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành, số khách hàng hiện tại của bạn cũng sẽ bị thu hút theo bởi vì họ cũng sẵn sàng bỏ qua sự khác biệt trong nhu cầu cá nhân của họ để có thể sử dụng sự gia tăng về giá trị đó.
Thực tế, việc tối đa hoá được quy mô của đại dương xanh mà bạn tạo ra vẫn thưa đủ, bạn cần phải thu được lợi nhuận từ việc đó để tạo ra những kết quả kinh doanh mà các bên đều có lợi và kết quả đó phải duy trì được. Chương tiếp theo sẽ trình bày cách thức xây dựng một mô hình kinh doanh giúp các công ty tạo ra và duy trì sự tăng trưởng có lợi nhuận cho những sản phẩm và dịch vụ mới của bạn.
