Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp.
Hãy lấy ví dụ về các rạp chiếu phim. Sự thuận tiện và chi phí thuê người trông trẻ và đậu xe có ảnh hưởng đến giá trị nhận thức của việc đi xem phim. Những dịch vụ bổ sung này nằm ngoài giới hạn phục vụ của những rạp chiếu phim. Ít có người chủ rạp nào bận tâm đến việc người xem kiếm người trông trẻ khó khăn và tốn kém thế nào. Nhưng họ nên biết điều đó, bởi vì nó ảnh hưởng đến nhu cầu xem phim trong rạp. Hãy thử tưởng tượng người xem phim sẽ thoải mái thế nào khi rạp chiếu phim có dịch vụ trông trẻ.
Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách đơn giản để làm việc đó là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sử dụng. Tìm người trông trẻ và tìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi có thể vào rạp xem phim. Phần mềm điều hành và các ứng dụng phần mềm là thứ người ta vẫn sử dụng cùng với phần cứng máy tính. Trong ngành hàng không, vận tải trên mặt đất được sử dụng sau khi bay nhưng rõ ràng đó là một phần của những gì khách hàng cần để đi từ nơi này đến nơi khác.
Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách đơn giản để làm việc đó là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sử dụng. Tìm người trông trẻ và tìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi có thể vào rạp xem phim. Phần mềm điều hành và các ứng dụng phần mềm là thứ người ta vẫn sử dụng cùng với phần cứng máy tính. Trong ngành hàng không, vận tải trên mặt đất được sử dụng sau khi bay nhưng rõ ràng đó là một phần của những gì khách hàng cần để đi từ nơi này đến nơi khác.
Theo những quy luật cạnh tranh trong ngành, các công ty cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp nhất. Xe buýt của các công ty trong thị trường thường có thiết kế lạc hậu, thời gian giao hàng chậm, chất lượng thấp và các chọn lựa về giá bị hạn chế do thói quen tiết kiệm của ngành. Tại sao những công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển bằng xe buýt chỉ quan tâm đến giá mua ban đầu của xe buýt, khi thời gian lưu thông trung bình của xe là 12 năm? Khi xem xét dưới góc độ đó NABI đã nhìn thấy những yếu tố không được để ý đến trong toàn ngành.
NABI nhận thấy rằng yếu tố chi phí cao nhất không phải là giá của bản thân thiếc xe buýt, mà là chi phí sau khi mua xe: chi phí duy trì hoạt động của xe trong vòng đời 12 năm của nó. Chi phí sửa chữa sau tai nạn, xăng xe, thay thế phụ tùng… mới là những yếu tố chi phí cao nhất đối với các công ty trực thuộc chính quyền. Chính quyền thành phố cũng đang phải đương đầu với những yêu cầu về không khí sạch, giảm bớt đầu tư cho các phương tiện vận tải công cộng gây ô nhiễm môi trường. Mặc dù chi phí sử dụng xe cao hơn nhiều so với giá mua xe ban đầu, ngành vận tải bằng xe buýt gần như không nhận thấy chi phí trên toàn bộ vòng đời sử dụng.
Điều đó khiến NABI nhận ra rằng ngành sản xuất xe buýt không phải là một ngành cạnh tranh về giá hàng hoá như các công ty khác trong ngành vẫn nghĩ khi họ chỉ tập trung vào việc bán xe buýt với giá thấp nhất có thể. Qua việc xem xét giải pháp tổng thể của những hoạt động sau khi mua xe.
NABI đã thiết kế một chiếc xe buýt không giống với bất kỳ chiếc xe buýt nào được sản xuất trong ngành. Xe buýt thông thường được làm bằng thép, rất nặng, dễ han gỉ và khó sửa chữa sau tai nạn bởi vì phải thay thế toàn bộ tấm kim loại. NABI sử dụng thuỷ tinh sợi để sản xuất xe buýt. Thân xe bằng thuỷ tinh sợi làm giảm đáng kể chi phí bảo dưỡng vì nó không bị han gỉ. Việc sửa chữa thân xe cũng nhanh hơn, rẻ hơn và dễ dàng hơn bởi vì thuỷ tinh sợi không đòi hỏi phải thay thế cả tấm khi va đập hay gặp tai nạn, những phần bị hư hại được cắt ra và vật liệu thuỷ tinh sợi khác dễ dàng được hàn vào. Đồng thời, vật liệu này có trọng lượng nhẹ (nhẹ hơn 30-35% so với thép) giúp giảm lượng nhiên liệu tiêu thụ và ô nhiễm một cách đáng kể, khiến cho xe buýt trở thành phương tiện vận chuyển thân thiện với môi trường hơn. Thêm vào đó, trong lượng nhẹ của xe cho phép NABI sử dụng động cơ công suất thấp và ít trục xe hơn, giảm được đáng kể chi phí sản xuất và tạo ra nhiều không gian hơn trong xe.
Với cách này, NABI đã tạo ra một đường giá trị có sự khác biệt về cơ bản so với đường giá trị trung bình trong ngành. Bạn có thể thấy trong hình 3-3, qua việc sản xuất những chiếc xe buýt bằng thuỷ tinh sợi với trọng lượng nhẹ, NABI đã loại bỏ hoặc giảm đáng kể chi phí liên quan đến việc chống xói mòn, bảo dưỡng và tiêu thụ nhiên liệu. Kết quả là mặc dù NABI bán giá xe ban đầu cao hơn so với mức giá trung bình của ngành nhưng chi phí để duy trì hoạt động trong toàn bộ vòng đời của xe lại thấp hơn rất nhiều. Với độ ô nhiễm ít hơn, xe buýt của NABI có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành. Thêm vào đó việc bán xe với mức giá xe cao giúp NABI tạo ra những yếu tố chưa từng có trong ngành, chẳng hạn như thiết kế mẫu mã hiện đại hơn và thuận tiện hơn cho khách hàng, sàn xe thấp hơn để dễ dàng bước lên xe, nhiều ghế ngồi hơn để giảm bớt số người phải đứng. Những yếu tố đó làm tăng nhu cầu đi lại bằng xe buýt, làm tăng doanh thu cho chính quyền thành phố. NABI đã thay đổi cách nhìn của chính quyền thành phố đối với doanh thu và chi phí liên quan đến vận tải bằng xe buýt. NABI đã tạo ra giá trị đặc biệt cho người mua và người sử dụng cuối cùng.
Không có gì ngạc nhiên khi cả chính quyền thành phố và người đi xe đều thích loại xe buýt mới. NABI đã chiếm được 20% thị phần ở Mỹ từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1993, nhanh chóng có được vị trí số 1 cả về thị phần, tốc độ tăng trưởng và mức độ sinh lời. Công ty có trụ sở ở Hungary này đã tạo ra một đại dương xanh và vô hiệu hoá vấn đề cạnh tranh ở Mỹ, mang lại lợi ích cho tất cả các bên: cho chính họ, cho chính quyền thành phố và cho các công dân. Giá trị đơn hàng của họ đã lên tới hơn 1 tỷ đô la và tháng 10/2002 họ được Tập đoàn Economic Intelligence Unit gọi là một trong 30 công ty thành công nhất trên thế giới.
Tương tự như vậy, hãy xem xét lĩnh vực sản xuất ấm pha trà ở Anh. Mặc dù trà có vai trò quan trọng trong văn hoá Anh. Những ngành này đã bão hoà về doanh số và giảm tỷ suất lợi nhuận. Thế nhưng hãng Phillips Electronics tung ra thị trường một loại ấm pha trà và tìm được một khoảng thị trường mới, biến đại dương đỏ thành đại dương xanh. Nhờ việc hướng tới các sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Phillips nhận thấy rằng vấn đề lớn nhất người Anh gặp phải khi pha trà không phải ở ấm trà mà ở sản phẩm bổ sung, đó là chất lượng nước. Khi được đun sôi trong ấm trà, nước đã tạo nên những cặn vôi. Những cặn vôi đóng lại trên thành ấm khi đun nước và vẩn đục trong ấm trà mới pha. Những người Anh thường lấy một chiếc thìa và vớt những cặn vôi ra trước khi uống chén trà tự pha. Đối với ngành sản xuất ấm pha trà, vấn đề về nước không phải mối quan tâm của họ. Đó là vấn đề của ngành cấp nước.
Khi nghĩ đến giải pháp cho vấn đề này. Phillips nhận thấy cơ hội mới. Phillips đã thiết kế một loại ấm đun nước có bộ lọc ở vòi ấm, bộ lọc này sẽ giữ lại những cặn vôi khi nước trà được rót ra chén. Và trong những chén trà pha tại nhà sẽ không còn xuất hiện những cặn vôi nữa. Ngành sản xuất ấm trà lại có đà tăng trưởng mạnh mẽ khi mọi người bắt đầu thay những ấm trà cũ bằng ấm trà có bộ lọc.
Có rất nhiều ví dụ khác về các công ty theo đuổi đường lối này để tạo ra đại dương xanh. Các công ty Borders và Barnes & Noble (B&N) đã xác định lại phạm vi dịch vụ họ cung cấp. Họ chuyển từ việc bán sách sang bán sự thú vị khi đọc sách và khám phá tri thức, bằng cách đặt thêm những dãy ghế, tuyển nhân viên có học thức và quầy bán cà phê để tạo ra một môi trường tôn vinh việc đọc và học. Trong chưa đầy 6 năm, Border và B&N đã hợp nhất hai chuỗi cửa hàng lớn nhất ở Mỹ với nhau, với hơn 1070 cửa hàng lớn. Các cửa hàng của Virgin Entertainment có cả đĩa CD, băng video, trò chơi, thiết bị âm thanh để thoả mãn tất cả các nhu cầu của người mua.
Dyson thiết kế lại những thiếc máy hút bụi để khách hàng không phải mất chi phí cũng như cảm thấy bất tiện khi phải mua và thay những túi hút bụi. Trung tâm chữa trị ung thư của Zeneca’s Salick đảm nhận tất cả các phương pháp điều trị ung thư mà bệnh nhân của họ cần tại một địa điểm để bệnh nhân không phải đi từ trung tâm này sang trung tâm khác, phải chờ đợi để được điều trị.
Sản phẩm và dịch vụ của bạn được sử dụng trong hoàn cảnh nào? Điều gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có thể xác định được những điểm nào khách hàng còn chưa hài lòng? Làm thế nào để giải quyết vấn đề này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung?
