Chương 2 – Chiến lược đại dương xanh

Đây là chương 2 của quyển sách huyền thoại Chiến lược đại dương xanh. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: Chiến lược đại dương xanh

Chương II phần 1: Các khuôn khổ và công cụ phân tích

Chúng tôi đã dành cả một thập kỷ qua để phát triển một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh thành những bước đi hệ thống và khả thi, tương tự như việc cạnh tranh trong những luồng nước đỏ của những khoảng thị trường đã được xác lập. Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụ và khuôn khổ về việc cạnh tranh trong đại dương đỏ, chẳng hạn như mô hình 5 thế lực (phân tích cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ gần như không xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta kêu gọi các nhà điều hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, để rút ra kinh nghiệm từ những thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá.

Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích tư duy nhưng vẫn không thay thế được những công cụ phân tích để hướng tới thành công trong đại dương xanh. Nếu thiếu những công cụ phân tích thì không thể mong đợi các nhà điều hành sẽ hành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó. Một chiến lược đại dương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro thứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro.
Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển những phương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh. Sau đó chúng tôi áp dụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này vào hành động, thông qua việc hợp tác với các công ty trong quá trình họ theo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cố và trau chuốt các công cụ và khuôn khổ này trong quá trình thực hiện. Các công cụ và khuôn khổ trình bày ở đây sẽ được sử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi chúng tôi bàn luận về 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh.
Chúng tôi giới thiệu ngắn gọn về những công cụ và khuôn khổ này, qua ví dụ về ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, để bạn thấy được những công cụ này có thể được áp dụng trong thực tiễn hình thành những đại dương xanh như thế nào. Mỹ là nước có lượng tiêu thụ rượu vang đứng thứ 3 trên thế giới những ngành sản xuất mang lại 20 tỷ đô la này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt. Rượu vang Califomia đang chiếm lĩnh thị trường nội địa, chiếm hai phần ba doanh số bán rượu của cả nước Mỹ. Những loại rượu này cạnh tranh trực tiếp với rượu nhập khẩu từ Pháp, Italia, Tây Ban Nha và cả Chi Lê. Autralia, Argentina, những nước đang nhắm đến thị trường Mỹ. Với nguồn cung cấp rượu vang ngày càng tăng lên từ Oregon, Washington và bang New York, với những trang trại trồng nho mới xuất hiện ở Califomia, số nhà cung cấp rượu vang ngày càng tăng nhanh. Nhưng lượng khách hàng ở Mỹ không tăng thêm. Mức tiêu thụ rượu/đầu người của Mỹ vẫn giữ nguyên vị trí thứ ba thế giới.
Sự cạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy sự hợp nhất trong ngành diễn ra liên tục. 8 công ty dẫn đầu chiếm 75% sản lượng rượu ở Mỹ và khoảng 1600 nhà sản xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng còn lại. Sự thống lĩnh của một vài đại gia trong ngành tạo điều kiện cho họ thương lượng với các nhà phân phối để sản phẩm của họ chiếm được nhiều không gian trên quầy hàng cũng như đầu tư hàng triệu đô la cho chiến dịch marketing. Trên khắp nước Mỹ diễn ra xu hướng sáp nhập đồng loạt những người bán lẻ và những người phân phối, điều này làm tăng sức ép đối với các nhà sản xuất rượu vang. Các nhà sản xuất phải cạnh tranh để rượu của họ có chỗ trên quầy hàng của người bán lẻ và người phân phối. Chẳng lạ gì khi những công ty yếu thế do điều hành kém ngày càng bị đánh bật khỏi ngành. Sức ép giảm giá cũng bắt đầu xuất hiện.
Nhìn chung, ngành sản xuất rượu vang của Mỹ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. sức ép về giá ngày càng lớn, sức ép từ phía người bán lẻ và các kênh phân phối cũng tăng lên, trong khi nhu cầu lại không tăng, mặc dù các chủng loại rượu ngày càng phong phú. Nếu nhìn nhận theo tư tưởng chiến lược kiểu cũ thì ngành này không còn sự hấp dẫn. Đối với các nhà chiến lược, câu hỏi quan trọng phải trả lời là: Làm thế nào thoát ra khỏi đại dương đỏ với sự cạnh tranh quyết liệt này để việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng? Làm thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trường không có cạnh tranh? Đế trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến lược, một khuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại dương xanh.

Các khuôn khổ và công cụ phân tích này bao gồm:

• Sơ đồ chiến lược
• Khuôn khổ 4 hành động
• Mô hình mạng loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành
• Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
• Tìm hiểu đường giá trị

Chương II phần 2: sơ đồ chiến lược hiệu quả

Nghiên cứu cửa chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc “hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ hơn”. Và những gì khách hàng muốn “nhiều hơn” thường là sự tăng thêm giá trị của những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ.

Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ chiến lược này phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm. dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh. Hình 2-1 mô tả tất cả những thông tin này dưới dạng đồ thị. Trục hoành thể hiện một loạt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Có 7 yếu tố chính trong ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ:

• Giá của mỗi chai rượu.
• Một hình ảnh trang nhã, sang trọng trên bao bì, bao gồm nhãn hiệu in những giải thưởng đạt được, công nghệ pha chế bí truyền nhằm nhấn mạnh về nghệ thuật và khoa học trong sản xuất rượu vang.
• Marketing bằng cách quảng cáo trên truyền hình, báo chí để tăng sự chú ý của khách hàng, khích lệ những nhà phân phối và người bán lẻ dành những vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu.
• Tuổi của rượu.
• Uy tín của trang trại trồng nho dùng để sản xuất ra rượu, vùng trồng nho và lịch sử của nó.
• Độ phức tạp và tinh tế trong hương vị của rượu vang, bao gồm cả những đặc điểm như độ chát và thùng gỗ sồi.
• Nhiều chủng loại rượu để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng, từ Chardonnay đến Merlot…

Những yếu tố này được xem là điểm cốt lõi để quảng bá rượu vang như một loại đồ uống độc đáo, dành cho những người sành rượu, trong những dịp đặc biệt.
Đó là cấu trúc cơ bản của ngành sản xuất rượu ở Mỹ, nhìn trên góc độ thị trường. Bây giờ hãy chuyển sang trục tung của sơ đồ chiến lược, biểu thị mức độ giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng thông qua tất cả những yếu tố cạnh tranh chủ yếu nói trên. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc công ty mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, do đó phải đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá bán cao hơn. Giờ chúng ta nối tất cả các điểm với nhau để có đường mô tả chiến lược của công ty, hay còn gọi là đường giá trị. Đường giá trị, thành tố cơ bản của sơ đồ chiến lược là mô tả bằng hình vẽ về kết quả tương đối của một công ty, đo bằng mức độ những yếu tố cạnh tranh của ngành.
Hình 2-1 cho thấy, mặc dù có hơn 1.600 nhà sản xuất rượu trong ngành này, nhưng từ quan điểm của người mua, các đường giá trị của họ khá trùng nhau. Mặc dù có vô số đối thủ cạnh tranh nhưng khi đặt những loại rượu danh tiếng vào sơ đồ chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng tất cả đều có chung một định hướng chiến lược. Các công ty đều chào bán loại rượu này với mức giá cao và đẩy mạnh tất cả các yếu tố cạnh tranh chủ yếu. Họ theo đuổi chiến lược khác biệt hoá kiểu truyền thống. Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường, tất cả những công ty này đều tạo sự khác biệt theo cùng một cách. Tương tự như vậy, các công ty chào bán loại rượu vang giá rẻ về cơ bản cũng theo đuổi cùng một chiến lược. Loại rượu này được bán với giá thấp và tất cả các yếu tố cạnh tranh cũng ở mức thấp. Đó là các công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp. Hơn nữa, đường giá trị của những loại rượu vang đắt tiền hay rẻ tiền đều có chung hình dạng. Chiến lược của hai nhóm này đều giống với những người đi trước họ, chỉ khác ở mức độ.
Để công ty có những bước phát triển mạnh mẽ và có lợi nhuận trong điều  kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước đối thủ cạnh tranh và tìm cách vượt qua họ bằng cách đưa ra sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là không hiệu quả. Một chiến lược như vậy có thể làm doanh số tăng nhưng khó mà giúp công ty mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Điều tra khách hàng trên quy mô lớn cũng không phải là con đường dẫn tới đại dương xanh.
Nghiên cứu cửa chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc “hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ hơn”. Và những gì khách hàng muốn “nhiều hơn” thường là sự tăng thêm giá trị của những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ.
Đế thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành. bạn phải bắt đầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành. Để theo đuổi cả tăng giá trị và giảm chi phí, bạn nên tránh lặp lại logic cũ – đó là bắt chước đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khác biệt hoá hoặc là dẫn đầu về chi phí. Khi bạn chuyển hướng quan tâm từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sang các đối thủ trong ngành hàng thay thế và những người chưa phải là khách hàng, bạn sẽ xác lập lại được những vấn đề trọng tâm của ngành và từ đó xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua. Trong khi đó, logic chiến lược thông thường thì ngược lại: các công ty hướng tới việc đưa ra những giải pháp tốt hơn đối thủ cạnh tranh cho những vấn đề đang tồn tại trong ngành.
Trong trường hợp ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ kiểu tư duy theo lối mòn đã khiến các nhà sản xuất chú trọng quá mức tới uy tín và chất lượng của rượu vang. Điều này đồng nghĩa với việc tăng thêm độ phức tạp trong sản xuất rượu để tạo ra hương vị tinh tế. Những người sản xuất rượu, người đánh giá và những người uống có hiểu biết vẽ rượu đều có đồng quan điểm về sự tinh tế, đó là kết hợp những đặc điểm và phẩm chất phản ánh sự độc đáo của vùng đất trồng nho, khí hậu và kỹ năng của người chưng cất rượu, độ chát, thùng chứa bằng gỗ sồi và quá trình ủ.
Tuy nhiên, khi nhìn sang những ngành sản xuất đồ uống thay thế. Casella Wines, một nhà sản xuất rượu ở Australia, đã nhìn lại những khó khăn trong ngành để tìm ra một yêu cầu mới: Làm thế nào sản xuất ra một loại rượu vang khác với rượu vang quen thuộc, dễ uống và phù hợp với mọi đối tượng. Tại sao Casella Wines lại đưa ra vấn đề đó? Bởi vì khi tìm hiểu về lượng cầu của những sản phẩm thay thế cho rượu vang, đó là bia, rượu mạnh, cốc tai pha sẵn (với doanh số tiêu thụ ở Mỹ gấp 3 lần so với rượu vang). Casella Wines nhận thấy rằng đa số những người trưởng thành ở Mỹ đã chán uống rượu vang. Đó là loại đồ uống không đại trà, hương vị tinh tế của nó khiến những người không sành khó thưởng thức và đánh giá, mặc dù đây là một tiêu chí để các hãng rượu cạnh tranh và tìm cách vượt qua đối thủ. Với nhận định này, Casella Wines tìm cách định dạng lại đường đi chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, từ đó hình thành đại dương xanh. Để làm được điều này. họ sử dụng công cụ phân tích cơ bản thứ hai: đó là khuôn khổ 4 hành động.

Chương II phần 3: khuôn khổ 4 hành động

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hiếm khi các nhà quản lý đặt ra một cách có hệ thống vấn đề loại bỏ hoặc giảm bớt đầu tư vào các yếu tố cạnh tranh trong một ngành. Kết quả là cơ cấu chi phí tăng lên, mô hình kinh doanh trở nên phức tạp hơn.

Như được mô tả trong hình 2-2, trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hoá, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:

1. Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
2. Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
3. Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
4. Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

• Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.
• Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, bạn phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty bạn đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì.
• Câu hỏi thứ ba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của bạn đang ép khách hàng phải thoả hiệp.
• Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành. Khi tìm câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt) bạn hiểu được cách thức giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hiếm khi các nhà quản lý đặt ra một cách có hệ thống vấn đề loại bỏ hoặc giảm bớt đầu tư vào các yếu tố cạnh tranh trong một ngành. Kết quả là cơ cấu chi phí tăng lên, mô hình kinh doanh trở nên phức tạp hơn. Ngược lại, việc trả lời hai câu hỏi sau giúp bạn hiểu được làm thế nào để tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới. Nhìn chung, những vấn đề này giúp bạn có một cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét cả những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho người mua một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chi phí thấp. Việc loại bỏ hoặc hình thành một số yếu tố cũng có tầm quan trọng ở mức độ nào đó, nó thúc đẩy các công ty đi xa hơn, chứ không chỉ tăng giá trị tối đa theo các yếu tố cạnh tranh hiện tại. Việc loại bỏ và hình thành thúc đẩy các công ty thay đổi các yếu tố, từ đó làm vô hiệu những quy luật của cạnh tranh. Khi bạn áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào sơ đồ chiến lược trong ngành của mình, bạn sẽ có một cái nhìn mới đối với những điều tưởng như quen thuộc.

Trong ví dụ về ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, nhờ tư duy về 4 hành động có liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang các ngành thay thế, cũng như tìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng, Casella Wines đã sản xuất ra rượu vang Yellow Tail, một sản phẩm mới áp dụng chiến lược khác đối thủ cạnh tranh, từ đó hình thành một đại dương xanh. Thay vì đưa ra một loại rượu vang như những loại rượu vang khác. Casella Wines đã giới thiệu với khách hàng một thứ đồ uống phù hợp với mọi đối tượng: từ những người thích uống bia, cốc tai pha sẵn đến các loại đồ uống có cồn khác. Chỉ trong 2 năm. Yellow Tail trở thành nhãn hiệu có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành sản xuất rượu vang ở cả Australia và Mỹ và là loại rượu được nhập khẩu nhiều nhất trên thị trường Mỹ, vượt qua rượu vang của Pháp và Italia. Đến tháng 8/2003, nó chiếm vị trí hàng đầu trong số những loại vang đỏ đóng chai 750ml được bán ở Mỹ, vượt qua các nhãn hiệu rượu được sản xuất ở bang California. Đến giữa năm 2003, số lượng bán trung bình hàng năm của Yellow Tail là 4,5 triệu thùng.

Trong bối cảnh thừa mứa rượu trên toàn cầu, Yellow Tail lại phải chạy đua để có đủ hàng bán. Thêm vào đó, trong khi những công ty lớn chuyên sản xuất rượu vang phát triển những nhãn hiệu danh tiếng qua hàng thập kỷ đầu tư vào marketing, thì Yellow Tail đã vượt qua những đối thủ lớn mà không cần đến bất kỳ chiến dịch khuếch trương phương tiện thông tin đại chúng, hay hình thức quảng cáo nào. Họ không chỉ đơn giản là giành được thị phần từ đối thủ cạnh tranh, họ còn mở rộng thị trường. Yellow Tail đưa những người trước đây không uống rượu vang mà chỉ uống bia và cốc tai đến với thị trường này. Hơn nữa, những người mới uống rượu bắt đầu uống thường xuyên hơn, những người thường uống loại rượu vang ít tiền hơn chuyển lên uống Yellow Tail, những người trước đây hay uống rượu vang đắt tiền chuyển xuống trở thành khách hàng của Yellow Tail. Với việc đánh giá kỹ lưỡng những mặt hàng thay thế là bia và cốc tai pha sẵn cũng như tìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng.

Casella Wines đã tạo ra 3 yếu tố mới trong ngành rượu vang ở Mỹ: đó là dễ uống, dễ lựa chọn, và vui – bất ngờ, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố khác. Casella nhận thấy rằng phần đông những người Mỹ từ chối rượu vang bởi vì họ không biết cách hoặc khó đánh giá được hương vị của loại rượu này còn bia và cốc tai pha sẵn dễ uống hơn. Với nhận định đó, Yellow Tail đã kết hợp những đặc tính của rượu vang theo cách hoàn toàn mới để trở thành một loại rượu hấp dẫn ngay lập tức với đa số những người thích đồ uống có cồn. Loại rượu này có hương vị nhẹ và dễ uống như cốc tai pha sẵn và bia, nhưng lại có hương vị rượu vang và mùi trái cây. Mùi nho ngọt ngào của rượu vang cũng giữ cho hơi thở của người uống tươi mát hơn, họ có thể thưởng thức một ly rượu mà không sợ mùi cồn. Loại rượu dễ uống này cũng không cần đến hàng năm trời để củng cố vị trí trên thị trường. Cùng với vị ngọt ngào của trái cây, Yellow Tail giảm mạnh hoặc loại bỏ những tất cả những yếu tố cạnh tranh khác như độ chát, thùng gỗ sồi, hương vị tinh tế, độ lâu năm của rượu. Cùng với việc giảm bớt thời gian ủ rượu, lượng vốn lưu động của Casella Wines giảm xuống, thời gian hoàn vốn của lượng rượu sản xuất ra cũng nhanh hơn. Trong ngành đã có những lời nhận xét về mùi trái cây ngọt ngào trong rượu của Yellow Tail, cho rằng nó làm giảm đáng kể chất lượng của rượu và ảnh hưởng đến vị nho thuần khiết và sự khéo léo trong nghệ thuật ủ rượu cổ truyền. Những lời chỉ trích đó có phần đúng, nhưng khách hàng thuộc mọi giới vẫn thích loại rượu này.

Những cửa hàng bán lẻ ở Mỹ bán nhiều loại rượu vang khác nhau, sự đa dạng đó khiến những khách hàng bình thường khó lựa chọn. Những chai rượu có hình thức giống nhau, nhãn mác in phức tạp với thuật ngữ pha chế chỉ những người sành rượu mới hiểu, và có nhiều sự lựa chọn đến nỗi người bán hàng cũng không hiếu hết để giới thiệu với vị khách hàng đang lúng túng trong việc lựa chọn. Thêm vào đó hàng dãy rượu đủ chủng loại làm khách hàng mệt mỏi và nản lòng, người mua cảm thấy khó khăn và không an tâm với sự lựa chọn của chính mình. Yellow Tail đã làm thay đổi tất cả những điều đó bằng cách đưa ra sự chọn lựa dễ dàng hơn. Casella Wines giảm đáng kể số chủng loại rượu và chỉ sản xuất hai loại: Chardonnay, loại vang trắng phổ biến nhất ở Mỹ và Shiraz, một loại vang đỏ. Họ bỏ tất cả những thuật ngữ kỹ thuật in trên vỏ chai, thay bằng một nhãn hiệu đơn giản với hình chú chuột túi màu cam và vàng trên nền đen. Hộp đựng rượu Yellow Tail cũng cùng màu, với dòng chữ Yellow Tail in đậm ở các mặt, vỏ hộp vừa có mục đích bắt mắt người mua, vừa đưa những thông tin đơn giản về sản phẩm. Yellow Tail đã được khách hàng chấp nhận nhờ sự dễ dàng khi lựa chọn.

Casella Wines đã biến nhân viên trong cửa hàng thành đại sứ cho Yellow Tail bằng cách cho họ mặc trang phục Australia, với chiếc mũ và áo jacket của người sống trên thảo nguyên. Những nhân viên bán hàng thấy hứng thú khi được mặc quần áo do hãng cung cấp cũng như khi giới thiệu cho khách hàng về loại rượu mà họ biết rõ. Do ngay từ đầu chỉ đưa ra thị trường hai loại rượu, một loại vang trắng và một loại vang đỏ, nên mô hình kinh doanh của Casella Wines rất gọn nhẹ. Lượng hàng trong kho được giữ ở mức tối thiểu nên vòng quay hàng tăng, đầu tư vào hàng lưu kho giảm xuống mức tối thiểu. Trên thực tế, Casella Wines còn thực hiện việc giảm bớt thủng loại trong cách đóng chai. Cách đóng chai cho Yellow Tail khác với cách đóng chai quen thuộc trong ngành. Casella Wines là công ty đầu tiên đóng cả vang trắng và vang đỏ vào loại chai cùng một hình dạng, đơn giản hoá quá trình sản xuất và mua vỏ chai.

Ngành sản xuất rượu vang trên toàn thế giới tự hào quảng bá rượu vang như một loại đồ uống tao nhã với một truyền thống và lịch sử lâu đời. Điều này được phản ánh trong thị trường mục tiêu ở Mỹ: đó là những người có học thức với mức thu nhập cao. Do đó, các nhà sản xuất liên tục tập trung vào chất lượng và uy tín của vườn nho, truyền thống lịch sử của vùng đất trồng nho và những huy chương đạt được của loại rượu đó. Trên thực tế, những đối thủ lớn trong ngành rượu vang ở Mỹ đã nhắm đến đoạn thị trường thu nhập cao, dành hàng triệu đô la đầu tư vào quảng cáo nhãn hiệu để củng cố hình ảnh. Tuy nhiên, khi nhìn sang những đối tượng khách hàng uống bia và cốc tai pha sẵn, Yellow Tail nhận thấy rằng hình ảnh trang trọng này không phù hợp với đa số người dân thường. Vì thế Yellow Tail đã làm khác những loại rượu vang truyền thống, tạo nên một nét riêng thể hiện đặc điểm của văn hoá Australia: táo bạo, thoải mái, vui nhộn và mạo hiểm. Sự gần gũi thể hiện ở câu nói “Tinh chất của đại lục châu Úc”. Không có hình ảnh như loại rượu vang quen thuộc. Dòng chữ Yellow Tail viết bình thường, đi kèm với màu sắc và hình ảnh chú chuột túi, thể hiện nét riêng của nước Australia. Và tất nhiên trên vỏ chai cũng không để cập tên của vùng trồng nho. Kết quả là Yellow Tail đã hấp dẫn nhiều thành phần trong số những người thích đồ uống có cồn. Với bước đột phá về mặt giá trị. Yellow Tail đã tăng giá rượu vang của mình lên trên mức giá loại rượu tầm tầm, mỗi chai Yellow Tail được bán với giá 6,99 đô la, cao gấp hai lần giá một thai vang bình thường. Từ khi loại rượu này xuất hiện ở các cửa hàng bán lẻ vào tháng 7/2001, doanh số đã tăng lên nhanh chóng.

Chương II phần 4: loại bỏ, cắt giảm, gia tăng, hình thành

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó là một công cụ phân tích bố trợ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên Mô hình mạng: loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành

Mô hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới. Khi điền vào 4 câu hỏi những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ và cắt giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời.

Sơ đồ loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành: trường hợp của Yellow Tail:Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp để phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm chi phí. Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng, đây là tình trạng rất phổ biến ở nhiều công ty. Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ việc ứng dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao. Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên nó tạo điều kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp họ phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một cách vô thức trong quá trình cạnh tranh.

Mô hình sơ đồ loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành của Cirque du Soleil- Đây là một hình đơn giản hoá công cụ này trong thực tế. Điều đáng ghi nhận là nhiều yếu tố cạnh tranh tùng tồn tại một thời gian dài trong ngành đều có thể bị loại bỏ hoặc cắt giảm. Cirque du Soleil đã loại bỏ một số yếu tố của xiếc truyền thống, đó là xiếc thú, các diễn viên nổi tiếng và chương trình nhiều tiết mục.

Những yếu tố này từ lâu đã được xem là tất yếu trong ngành xiếc truyền thống, người ta chẳng bao giờ đặt ra câu hỏi rằng sự tồn tại của nó có hợp lý hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng không hài lòng với việc sử dụng động vật trong các tiết mục xiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục có chi phí cao nhất: không chỉ tiền mua động vật, mà còn chi phí huấn luyện, thăm sóc y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. Tương tự như vậy. khi ngành xiếc tập trưng vào lăng xê những ngôi sao thì trong suy nghĩ của công chúng, các ngôi sao của sân khấu xiếc không hấp dẫn họ như các ngôi sao điện ảnh. Những diễn viên ngôi sao này lại là một thành phần làm tăng chi phí mà không làm cho buổi diễn xiếc đông khán giả hơn. Rạp xiếc với thiết kế 3 vòng tròn cũng cần thay đổi.

Chương II phần 5: đường lối định hướng về sản phẩm thay thế

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh. Nguyên lý này đề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược, như những con bạc vẫn làm khi đánh cược.

Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu có những mô hình mang tính hệ thống để xây dựng lại những ranh giới thị trường và tạo ra các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình như vậy, liệu có thể áp dụng chúng cho tất cả các ngành – từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản phẩm công nghiệp, tài chính và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và B2B (Business-to-Business, công ty đến công ty), hay chỉ giới hạn cho một số ngành nhất định.
Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng để hình thành đại dương xanh. Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giới thị trường mà được gọi là khuôn khổ 6 đường lối. Những đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận. Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên đoán về tương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ đánh giá mới.

Những đường lối này khiến chúng ta phải đặt ra câu hỏi đối với 6 giả định ngầm trong chiến lược của rất nhiều công ty 6 giả định này, là nền tảng để các công ty xây dựng chiến lược của họ, đã luôn kìm giữ họ chìm đắm vào việc cạnh tranh trong đại dương đỏ.Cụ thể là, các công ty thường có xu hướng làm theo những hướng sau:

• Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành người đứng đầu trong ngành.
• Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến lược đang tồn tại(như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại trong gia đình) và nỗ lực để vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia.
• Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm).
• Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau.
• Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽ chức năng và cảm xúc của toàn bộ ngành.
• Tập trung vào cùng một thời điểm
• Thường tập trung vào những mối đe doạ cạnh tranh trong hiện tại

Trong quá trình xây dựng chiến lược, các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan điểm trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có nét giống nhau. Đế thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh. Họ cần xem xét những ngành khác nhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, địnhhướng chức năng – cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cả yếu tố thời gian. Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh để mở ra đại dương xanh. Hãy nghiên cứu ảnh hưởng của từng đường lối trong số 6 đường lối này.

Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives và substitutes trong đó alternatives có nghĩa rộng hơn substitlltes.

Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng chính là những sản phẩm substitute cho nhau. Trong khi đó, những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm thay thế alternatives Chẳng hạn, để quản lý tài chính cá nhân, người ta có thể mua và cài đặt một phần mềm quản lý tài chính, thuê một kế toán hay đơn giản là sử dụng giấy và bút chì. Phần mềm, người kế toán và bút chì là những substitute của nhau. Đây là những lựa chọn ở dạng khác nhau nhưng cùng chung một chức năng: giúp quản lý tài chính. Ngược lại, có những sản phẩm hoặc dịch vụ ở dạng khác nhau và thực hiện những chứcnăng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích. Thử xem xét rạp chiếu phim có liên quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác hẳn với rạp chiếu phim. Tuy nhiên. bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta tới nhà hàng với cũng một mục đích như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối Đó không phải là các substitute mà là các alternatives.
Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽ phải cân nhắc những giải pháp thay thế đó, thường thì họ làm việc đó một cách vô thức. Bạn cần một dịch vụ giải trí nào đó trong 2 giờ đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụ nào để thoả mãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một quán cà phê? Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cá nhân lẫn với các tổ chức. Vì một số lý do, chúng ta thường từ bỏ lối suy nghĩ theo trực giác đó khi chúng ta trở thành người bán. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có ý thức về việc khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như thế nào. Một sự thay đổi về giá, hay về kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng cáo mới cũng có thể khuấy động lên phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ trong ngành, nhưng cùng những hành động đó ở ngành kinh doanh sản phẩm, dịch vụ thay thế thì người ta không để ý tới. Những tạp chí về thương mại, triển lãm thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu dùng đã làm cho bức tường giữa ngành này với ngành khác càng vững chắc hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo ra những cơ hội cho việc đổi mới giá trị.

Hãy xem trường hợp của NetJets, một công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong chưa đầy 20 năm, NetJets đã phát triển lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không khác, với hơn 500 máy bay, thực hiện khoảng 250.000 chuyến bay tới trên 140 quốc gia. Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 19981 ngày nay, NetJets là một đơn vị kinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 30-35% suốt từ năm 1993 đến 2000. Thành công của NetJets là nhờ thời gian vận chuyển ngắn và linh hoạt, thủ tục vận chuyển đơn giản, độ tin cậy cao và mức giá hợp lý. Trên thực tế Netjets đã xác lập lại những ranh giới thị trường để tạo ra đại dương xanh này bằng việc định hướng tới những ngành thay thế.

Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong ngành hàng không là nhân viên những tập đoàn lớn. NetJets đã tìm hiểu ngành này và nhận thấy khi loại khách hàng này muốn đi bằng đường hàng không, họ có 2 sự lựa chọn chính. Một là, các nhà điều hành của một công ty có thể đặt vé hạng nhất hoặc hạng kinh tế trên một chuyến bay chở khách. Hai là, tập đoàn có thể mua máy bay riêng để phục vụ nhu cầu đi lại trong tổ chức của mình. Câu hỏi mang tính chiến lược cần đặt ra là: Các tập đoàn chọn phương án nào và tại sao họ lại chọn phương án đó? Bằng cách tập trung vào những yếu tố chính có tác động đến sự lựa chọn của khách hàng, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt các yếu tố khác, NetJets đã tạo ra chiến lược đại dương xanh của mình.
Hãy thử cân nhắc điều này: Tại sao các tập đoàn lại chọn máy bay chở khách để phục vụ nhu cầu đi lại của mình? Chắc chắn không phải vì họ mất hàng giờ chờ đăng ký và kiểm tra an ninh, phải đi cả buổi đêm trong những chuyến bay dài, hay vì sân bay ồn ào và chật ních người. Họ chọn đi máy bay chở khách vì một lý do duy nhất: chi phí thấp. Mặt khác, với phương án này, mỗi năm công ty chỉ cần mua một số lượng vé máy bay nhất định theo nhu cầu của mình, chi phí biến đổi thấp hơn so với phương án sở hữu một chiếc máy bay.

Để hiểu được hướng đi của NetJets, hãy tìm hiểu xem: Tại sao người ta chọn máy bay riêng thay vì đi máy bay chở khách? Để đi lại bằng máy bay riêng, người ta phải trả hàng triệu đô la để mua máy bay, phải thành lập một phòng chuyên theo dõi lịch trình và những vấn đề hành chính khác ngoài ra còn phải thanh toán những chi phí ẩn khác như chi phí bay từ nơi đỗ đến nơi khởi hành. Mặt khác, lý do các tập đoàn mua máy bay riêng là giảm thời gian vận chuyển, giảm sự phiền phức của thủ tục đăng ký và kiểm tra an ninh, cho phép người đi máy bay đến trực tiếp nơi cần đến. Vì thế NetJets đã đưa ra dịch vụ mới dựa trên những thế mạnh khác biệt đó. Trong khi 70% số chuyến bay chở khách chỉ hạ cánh tại 30 sân bay lớn trên khắp nước Mỹ, NetJets cho máy bay của họ hạ cánh tại hơn 5500 sân bay, ở những địa điểm thuận tiện gần các trung tâm kinh doanh. Trên những chuyến bay quốc tế, máy bay của NetJets dừng trực tiếp ở trạm hải quan.

Vì thế, NetJets đưa ra cho khách hàng cơ hội sở hữu 1/16 chiếc máy bay, bằng cách thuê chung với 15 khách hàng khác, mỗi khách hàng được bay 50 giờ mỗi năm. Bắt đầu với giá 375.000 đô la (cộng thêm chi phí thuê người lái, bảo dưỡng và các chi phí hàng tháng khác), người sở hữu có thể mua một phần của chiếc máy bay trị giá 6 triệu đô la. Các khách hàng có được sự thuận tiện của việc đi lại bằng máy bay riêng trong khi lại chỉ phải trả mức giá bằng với giá đi máy bay chở khách thương mại. Hiệp hội hàng không quốc gia đã so sánh chi phí mua vé hạng nhất với đi bằng máy bay riêng và đưa ra kết luận, nếu tính cả chi phí trực tiếp và gián tiếp (thuê khách sạn, ăn uống, thời gian đi lại, thi tiêu) thì chi phí mua vé hạng nhất cao hơn. Trong một phân tích chi phí -lợi nhuận đối với 4 hành khách trong một chuyến đi lý thuyết từ Newark tới Austin, chi phí thực của chuyến bay thông thường là 19.400 đô la, so với chi phí đi bằng máy bay riêng là 10.100 đô la. NetJets cũng giảm được khoản chi phí cố định rất lớn mà những hãng hàng không đang cố gắng bù đắp bằng cách lấp đầy những chiếc máy bay chở khách ngày càng lớn. NetJets sử dụng máy bay nhỏ hơn, xuất phát và hạ cánh tại những sân bay địa phương nhỏ và hạn chế số lượng nhân viên để chi phí giảm xuống mức tối thiểu.
Với dịch vụ vận chuyển thẳng từ điểm đi tới điểm đến, với số địa điểm hạ cánh ngày càng tăng,khách hàng sẽ không phải chuyển phương tiện vận chuyển. những chuyến đi dài phải bay cả đêm giờ được thực hiện chỉ trong một ngày. Thời gian từ khi đến sân bay đến khi cất cánh được tính bằng phút thay vì mất hàng giờ đồng hồ. Chẳng hạn. khi một chuyến bay từ Washington D.C. tới Sacramento thường mất 10,5 tiếng nếu đi máy bay chở khách thì chỉ mất 5,2 tiếng khi đi NetJets; từ Phim Springs tới Càng San Lucas mất 6 tiếng đi máy bay chở khách thì chỉ mất 2,1 tiếng khi đi NetJets. NetJets giúp khách hàng giảm chi phí đáng kể từ việc giảm tổng thời gian chuyến đi.

Có lẽ điều hấp dẫn nhất là máy bay của bạn sẽ luôn có mặt chỉ sau 4 tiếng thông báo. Nếu không có sẵn máy bay phản lực Netjets sẽ thuê một chiếc cho bạn. Và cuối cùng, NetJets giảm một cách đáng kể những vấn đề liên quan tới hiểm hoạ về an ninh và đưa ra cho khách hàng dịch vụ trong chuyến bay theo lựa chọn của họ, khách hàng sẽ được phục vụ những bữa ăn và đồ uống hợp khẩu vị ngay khi lên máy bay.Nhờ dịch vụ mới này, Netjets đã mở ra một đại dương xanh trị giá hàng tỷ đô la, mang lại cho khách hàng sự thuận tiện và tốc độ nhanh khi di chuyển bằng máy bay riêng với chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi không lớn hơn giá vé đi máy bay chở khách (xem hình 3-1). Thế còn những đối thủ cạnh tranh của họ thì sao? Theo NetJets, trong 7 năm qua, 57 công ty đã đưa ra dịch vụ tương tự, và họ đều đã thất bại.

Công ty thành công nhất trong lĩnh vực viễn thông ở Nhật từ những năm 1980 cũng đi theo đường lối số 1. Ở đây chúng tôi muốn nhắc tới công ty NTT DoCoMo với dịch vụ i-mode, được đưa ra năm 1999, dịch vụ đã làm thay đổi cách truy cập thông tin của người Nhật. NTT DoCoMo nhận thấy cơ hội để hình thành đại dương xanh khi họ suy nghĩ về lý do tại sao khách hàng phải lựa chọn giữa điện thoại di động hoặc Internet. Với sự phi tập trung hoá ngành viễn thông Nhật Bản, nhiều đối thủ mới bắt đầu tham gia vào thị trường, làm cho việc cạnh tranh về giá cũng như chạy đua về công nghệ trở nên gay gắt hơn. Kết quả là chi phí tăng lên trong khi doanh thu trung bình từ một người sử dụng giảm xuống. NTT DoCoMo đã thoát ra khỏi đại dương đỏ với cuộc đua tranh khốc liệt này bằng cách tạo ra đại dương xanh với dịch vụ truyền dữ liệu không dây không chỉ cho giọng nói mà còn cho cả văn bản, dữ liệu và hình ảnh.

NTT DoCoMo đặt ra câu hỏi: Thế mạnh khác biệt của Internet so với điện thoại di động là gì, và ngược lại? Mặc dù Internet mang đến nguồn thông tin và dịch vụ vô tận, nhưng chủ yếu vẫn là thư điện tử, những thông tin đơn giản (như tin tức dự báo thời tiết, danh bạ điện thoại) và giải trí (bao gồm trò chơi, các sự kiện và âm nhạc). Mặt yếu của Internet là giá phần cứng máy tính vẫn cao, lượng thông tin quá tải, những phiền toái khi kết nối mạng và nỗi lo bị ăn cắp thông tin về thẻ tín dụng. Trong khi đó, thế mạnh khác biệt của điện thoại di động là tính lưu động, khả năng truyền giọng nói và sự thuận tiện khi sử dụng.
NTT DoCoMo đã phá bỏ sự đánh đổi giữa hai lựa chọn này. Họ không phát minh ra công nghệ mới mà tập trung vào những lợi thế mang tính quyết định của Internet so với điện thoại di động và ngược lại, đồng thời tìm cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố khác. Họ đưa ra giao diện thân thiện với người sử dụng với 1 nút đơn giản, nút i-mode (i có nghĩa là interative – tương tác, cũng có thể là viết tắt của Internet, của information – thông tin và nếu phát âm theo tiếng Anh là I – cũng có nghĩa là tôi) và khi đó, người sử dụng có thể nhấn vào nút này để truy cập một số ứng dụng thông dụng trên Internet. Bạn sẽ không bị ngập trong một biển thông tin như trên Internet, nút i-mode có tác dụng như người giữ cửa, chỉ kết nối tới những trang đã lựa chọn và chấp thuận từ trước, những ứng dụng trên Internet phổ biến nhất. Điều này giúp cho việc truy cập nhanh và dễ dàng hơn. Mặc dù điện thoại i-mode được bán với giá cao hơn điện thoại di động thông thường 25%, nhưng mức giá đó vẫn thấp hơn nhiều so với một chiếc máy tính, trong khi tính lưu động lại cao hơn.

Ngoài việc đưa thêm chức năng giọng nói, i-mode còn sử dụng phương pháp tính tiền đơn giản để tất cả những dịch vụ truy cập web thông qua i-mode đều được gửi hoá đơn hàng tháng tới người sử dụng. Cách làm này đã giảm đáng kể số hoá đơn người sử dụng nhận được và họ không phải đưa những thông tin cá nhân chi tiết về thẻ tín dụng của họ như trên Internet. Dịch vụ truy cập Internet của i-mode cũng tự động bật lên khi điện thoại bật, vì thế người sử dụng luôn được kết nối và không cần phải qua một quá trình đăng nhập rắc rối nào cả.

Như vậy là cả điện thoại di động lẫn máy tính đều không thể cạnh tranh với i-mode, hay nói cách khác là với đường giá trị đa dạng của i-mode. Cho đến cuối năm 2003, số thuê bao sử dụng i-mode đã lên tới 40,1 triệu, doanh số từ việc truyền dữ liệu, hình ảnh và văn bản đã tăng từ 295 triệu yên (2,6 triệu đô la) năm 1999 lên 886,3 tỷ yên (8 tỷ đô la) năm 2003. Dịch vụ i-mode không chỉ dành được khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh mà còn phát triển thị trường một cách mạnh mẽ, lôi kéo giới thanh niên và những người có mức sống cao ở thành phố và chuyển đối tượng khách hàng chỉ trao đổi bằng giọng nói sang trao đổi cả dữ liệu.

hật trớ trêu. các công ty ở châu Âu và Mỹ đã tranh giành để mở ra một đại dương xanh tương tự đều thất bại. Tại sao lại như vậy? Theo những đánh giá của chúng tôi, họ đã tập trung vào việc đưa ra công nghệ phức tạp nhất, WAP (giao thức ứng dụng vô tuyến) thay vì đưa ra những giá trị đặc biệt. Điều đó đã khiến sản phẩm của họ có tính năng quá phức tạp trong khi lại không đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu mà nhiều người cần.
Có rất nhiều những câu chuyện thành công khác về các công ty đã định hướng về những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế để tạo ra thị trường mới. Chẳng hạn như công ty Home Depot đã bán các sản phẩm xây dựng dân dụng với giá thấp hơn đáng kể so với những cửa hàng bán đồ gia dụng khác trong khi lại có kèm theo cả ý kiến tư vấn của các chuyên gia xây dựng. Home Depot biến nhu cầu lớn về nâng cấp nhà ở đang còn tiềm ẩn thành nhu cầu thực, giúp những người chủ nhà tự trang trí ngôi nhà của họ. Hãng hàng không Southwest Airlines thì lại tập trung vào cạnh tranh với vận tải đường bộ. Họ đã đưa ra dịch vụ vận chuyển với tốc độ của đường không ở mức giá bằng giá đi ô tô và tạo ra đại dương xanh với dịch vụ vận chuyển đường không trên những chặng bay ngắn. Tương tự như vậy. Công ty Intuit xem chiếc bút chì như một lựa chọn thay thế cho phần mềm quản lý tài chính cá nhân để phát triển một phần mềm Quicken rất thú vị.

Đâu là nhưng ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, bạn có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới.

Chương II phần 6: Ba đặc điểm của một chiến lược tốt

Yellow Tail cũng giống như Cirque du Soleil, đã tạo ra một đường giá trị khác biệt, từ đó mở ra đại dương xanh cho riêng mình. Như mô tả trong sơ đồ chiến lược, đường giá trị của Yellow Tail cho thấy đã có sự tập trung, họ không phân tán nguồn lực của mình cho tất cả những yếu tố cạnh tranh.Hình dạng đường giá trị của các công ty này khác với của những đối thủ khác, đó là vì họ không bắt chước đối thủ cạnh tranh mà họ chuyển sang những ngành sản xuất hàng hoá thay thế. Khẩu hiệu trong chiến lược của Yellow Tail cũng rất rõ ràng, đó là “một loại rượu vang đơn giản và thú vị để thưởng thức hàng ngày”.

Khi được biểu diễn bằng đường giá trị, một chiến lược đại dương xanh hiệu quả như trong trường hợp của Yellow Tail có 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến lược của một công ty dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, không có sự khác biệt hoá, khó truyền đạt và cơ cấu chi phí cao. Cần định hướng cho 4 hành động tạo ra đường giá trị mới thông qua việc xây dựng bản mô tả về chiến lược công ty, trong đó nêu bật những yếu tố này. 3 yếu tố đó có vai trò giống như chất thử đối với khả năng tồn tại và sinh lời của những ý tưởng đại dương xanh.

Bản mô tả chiến lược của Southwest Airlines minh hoạ ảnh hưởng của 3 yếu tố này đối với chiến lược của công ty: cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không giá rẻ và phục vụ trên những chặng đường ngắn (xem hình 2-6). Southwest Airlines đã hình thành một đại dương xanh bằng cách đưa ra dịch vụ vận chuyển kết hợp giữa tốc độ của máy bay với tính kinh tế và linh hoạt của ô tô. Để đạt được điều này, Southwest Airlines đã đưa ra loại hình vận chuyển tốc độ cao với thờiian khởi hành thường xuyên và linh hoạt với mức giá hấp dẫn. Bằng việc loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố, gia tăng những yếu tố cạnh tranh khác trong ngành hàng không truyền thống, đồng thời tạo ra những yếu tố mới từ ngành vận tải bằng ô tô. Southwest Airlines có thể cung cấp dịch vụ vận chuyển đường không với một số đặc tính chưa từng có, đem lại một bước đột phá về giá trị với mô hình kinh doanh chi phí thấp.
Đường giá trị của Southwest Airlines khác với đường giá trị của những đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược. Chiến lược của họ là một ví dụ điển hình của một chiến lược đại dương xanh hiệu quả, có tính thuyết phục. Sự tập trung Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty. hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines,

Sự tập trung

Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty. hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines,chúng ta có thể thấy ngay là công ty chỉ nhấn mạnh vào 3 yếu tố chính: dịch vụ thân thiện với khách hàng, tốc độ và mức độ thường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trung theo hướng này, Southwest có thể xác lập những mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển bằng ô tô. Họ không đầu tư nhiều vào các bữa ăn, ghế ngồi, và sự lựa chọn chỗ ngồi. Ngược lại, các đối thủ của Southwest Airlines đầu tư vào tất cả những yếu tố cạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho họ khó cạnh tranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu tư vào tất cả các yếu tố, các công ty này bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh. Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao.

Sự khác biệt

Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn. những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thế hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả.    Sự khác biệt Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn. những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thế hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả.

Khẩu hiệu có sức thuyết phục

Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô – bất kể khi nào bạn cần” . Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủ của Southwest Airlines có thể đáp lại thế nào? Ngay cả một công ty chuyên về quảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ cho các hãng hàng không với sự phục vụ và điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉ truyền tải thông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽ mất niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt để kiểm tra tính hiệu quả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽ và xác thực hay không.

Bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil cho phép chúng ta so sánh đường giá trị của họ với những đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược này thể hiện rõ mức độ khác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống. Đồ thị này cho thấy đường giá trị của Ringling Bros và Bamum & Barley cũng chung một hình dạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự khác biệt chỉ ở chỗ các đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh ở mức thấp hơn bởi vì nguồn lực của họ bị hạn chế.

Ngược lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họ bổ sung những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xiếc như chủ đề của buổi diễn, môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Những yếu tố này hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ nghệ thuật kịch. Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng những yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa những đối thủ trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường mới và làm thay đổi sơ đồ chiến lược của một ngành. Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược của họ cùng có chung 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các công ty trong việc thực hiện quá trình tái tổ chức để đạt tới một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho chính họ.