Caia – Công ty SEO tại Hà Nội

Quan hệ công chúng là gì?

Công ty CAIA — Tue, 27 Mar 2012 06:51:37 +0000

Cũng như khuyến mại, quan hệ công chúng gồm có một loạt các công cụ. PR (viết tắt của Public Relations – tạm gọi là Quan hệ công chúng) có thể hiểu là những nỗ lực một cách có kế hoạch, tổ chức của một cá nhân hoặc tập thể nhằm thiết lập và duy trì, phát triển những mối quan hệ có lợi với đông đảo công chúng của nó.

Quan hệ công chúng có thể rất có hiệu quả, mặc dù nó thường chưa được sử dụng không đúng mức trong việc xúc tiến sản phẩm hay dịch vụ. Một nguyên nhân là bộ phận quan hệ công chúng của công ty thường đặt ở một phòng riêng biệt, không chỉ xử lý các công việc PR về tiếp thị (MPR) mà còn PR về tài chính, PR nhân sự, PR chính phủ, và vân vân. Do đó các nhà tiếp thị phải xin nguồn lực từ phòng PR hay phải thuê một tổ chức PR riêng.

Khi mà quảng cáo mất đi một số khả năng xây dựng thương hiệu, và khuyến mại phát triển vượt quá quy mô tối ưu của nó, các công ty có thể nhận ra nhiều tiềm năng hơn đối với marketing quan hệ công chúng.

Marketing quan hệ công chúnggồm một loạt các công cụ được viết tắt bằng các chữ đầu tiên là PENCILS, tức là:

P = các xuất bản phẩm (publications) (các tập san của công ty, các báo cáo năm, các tập sách nhỏ bổ ích cho khách hàng, v.v…)
E = Các sự kiện (events) (các hoạt động tài trợ thể thao hay các sự kiện nghệ thuật hay các cuộc trưng bày hàng hóa)
N =Tin tức (news) (các câu chuyện có lợi cho công ty, cho nhân viên, và sản phẩm của công ty)
C =Các hoạt động liên quan đến cộng đồng (community involvement activities) (các đóng góp về thời gian và tiền của cho các nhu cầu của cộng đồng)
I =Các phương tiện nhận diện (identity media) (văn phòng phẩm, danh thiếp, quy định về ăn mặc trong công ty)
L =hoạt động vận động hành lang (lobbying activity)những nỗ lực gây ảnh hưởng nhằm có được sự ủng hộ hay phản đối đối với một dự luật hay quyết định có lợi hay bất lợi đối với công ty)
S =Các hoạt động về trách nhiệm đối với xã hội (social responsibility activities) (tạo dựng uy tín tốt cho công ty về trách nhiệm đối với xã hội)

Mỗi công cụ có thể chia nhỏ hơn. Chẳng hạn, đối với các phương tiện nhận diện. Văn phòng phẩm, danh thiếp, và tập sách giới thiệu công ty đều tạo ra một ấn tượng cho công ty. Cũng như đối với các nhà xưởng, văn phòng, và các chiếc xe tải của công ty. Một công cụ giao tiếp quan trọng là quy định về cách ăn mặc của công ty, có thể bao gồm việc mặc đồng phục như đã thấy tại các hiệu thức ăn nhanh, các hãng hàng không, và khách sạn. Hay có thể là một quy định về ăn mặc “mềm”, như quy định của Thomas Watson của IBM rằng các nhân viên bán hàng của IBM phải mặc bộ com lê đen, áo sơ mi trắng, và đeo cà vạt đẹp. Họ phải có dáng vẻ “chuyên nghiệp”. Nguồn gốc của quy định này có xuất xứ từ sự trải nghiệm của Watson khi ông ta đến thăm chủ tịch Ngân hàng Chase Manhattan và liếc nhìn thấy một nhân viên của ngân hàng này ăn mặc xộc xệch. Khi Watson nhận xét về việc này, ông chủ tịch Ngân hàng Chase nói, “Ồ không, người này không phải nhân viên của tôi. Anh ta là nhân viên của ông đấy chứ. Hôm nay anh ta đến ngân hàng của tôi làm một số việc.” Watson sửng sốt và ngay tối hôm đó ông liền đặt ra quy định về cách ăn mặc cho hãng IBM.

Hầu hết các chi phí cho PR đều là khoản đầu tư vững chắc nhằm tạo ra và chuyển đến thị trường mục tiêu hình ảnh tích cực của công ty. Người ta nhìn nhận PR bớt thô thiển hơn nhìn nhận các chiến dịch quảng cáo coi đó chỉ là nhằm phục vụ riêng cho công ty. “Quảng cáo là bỏ tiền ra mua, còn PR là nhờ vào làm phúc”. Một câu chuyện đăng trên tạp chí có lợi cho một sản phẩm phần mềm mới còn có giá trị hơn hàng chục ngàn đô-la bỏ ra để quảng cáo. Regis McKenna khuyên các khách hàng kỹ thuật cao của mình nên tiến hành nhiều hoạt động quan hệ công chúng trước khi tung ra các sản phẩm mới. Ông ta nhận diện một loạt những cá nhân có ảnh hưởng và các nhà dẫn dắt dư luận – các tổng biên tập và nhà báo của tạp chí máy vi tính, những người sử dụng chính, và vân vân – những người có nhiều ảnh hưởng đến sự thành công của một sản phẩm kỹ thuật cao mới hơn là quảng cáo mạnh. Ông ta giúp các khách hàng của mình thu thập những ý kiến nhận xét tốt của các nhân vật có ảnh hưởng này trước khi tung ra chiến dịch

Có lẽ vấn đề lớn nhất mà các nhà quản lý gặp phải khi sử dụng PR là tìm ra các tổ chức PR có thể đưa ra những ý tưởng sáng tạo. Những sản phẩm PR bình thường thì có thể có được từ hầu hết các tổ chức PR, nhưng để có được những ý tưởng lớn thì cần phải có một số chuyên gia PR tài năng mới có thể đưa đến sự chú ý tích cực và uy tín cho công ty.

Thành công của Cafe Trung Nguyên – xây dựng thương hiệu mang bản sắc dân tộc

Công ty CAIA — Sat, 14 May 2011 01:19:43 +0000

Cafe Trung Nguyên là một minh chứng cho sự thành công của thương hiệu Việt. Một trong những yếu tố tạo nên thành công của thương hiệu này đó là việc sử dụng chiến lược marketing hiệu quả – đặc biệt là việc xây dựng một thương hiệu cafe hòa mang đậm bản sắc dân tộc.

Sau thời gian chuẩn bị, Trung Nguyên tung ra G7 trong một chiến dịch quảng bá, “uống thử” rầm rộ và cùng lúc xuất hiện rộng rãi trên các tỉnh trọng điểm. G7 thâm nhập nhanh thị trường và sau đó từng bước củng cố thị phần.

Một yếu tố quan trọng được Trung Nguyên tập trung khai thác, theo ông Ngô Văn Bình, Giám đốc Kinh doanh Công ty Trung Nguyên, đó là yếu tố tinh thần qua việc vận động, thuyết phục khách hàng, các nhà phân phối ủng hộ hàng Việt chất lượng tốt; khơi gợi tình cảm đối với doanh nghiệp trong nước đang nỗ lực xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam

Việt Nam có rất nhiều mặt hàng được thế giới ưa chuộng, nhưng tại sao không có sản phẩm nào có thương hiệu? Đặng Lê Nguyên Vũ thấy nếu cứ cảnh “hồ tiêu trộn hạt đu đủ” xuất khẩu ra nước ngoài như đã thấy thì Việt Nam sẽ không thể có được hình ảnh tốt với quốc tế. Bởi giá trị cốt lõi của thương hiệu thực ra chính là uy tín. Anh quan niệm, hàng hóa phải là hình ảnh con người, là nét văn hóa của quốc gia chứ không chỉ đơn thuần là hàng hóa để bán.

Ngay từ đầu khi chọn logo cho Trung Nguyên, Đặng Lê Nguyên Vũ đã thể hiện hoài bão của mình: logo mũi tên là hình ảnh cách điệu của nhà rông Tây Nguyên – nơi khơi nguồn của cà phê Trung Nguyên, hình mũi tên hướng thẳng lên trời thể hiện ý chí chinh phục đỉnh cao, khát vọng vươn lên, phát triển vượt bậc. Ba vạch trắng trên logo là hình ảnh cách điệu của lối lên nhà sàn, thể hiện văn hóa của công ty luôn muốn duy trì bản sắc văn hóa Tây Nguyên. Màu trắng tượng trưng cho sự tinh khiết, là cam kết an toàn vệ sinh thực phẩm. Mỗi vạch trắng tượng trưng cho một yếu tố thiên, địa, nhân… Bảng hiệu của Trung Nguyên với sắc nâu là chính vì đó là màu của đất, của cà phê, của cội nguồn dân tộc. Tất cả đó là thương hiệu Trung Nguyên đậm chất văn hóa truyền thống Việt trên thương trường quốc tế.

Với những ý tưởng đó, tổng giám đốc Đặng Lê Nguyên Vũ muốn Trung Nguyên phải là nơi cung cấp những giá trị văn hóa, là môi trường “khơi nguồn sáng tạo”, nơi hướng con người đến những điều tích cực chứ không chỉ là nơi bán cà phê. Xây dựng hình ảnh Trung Nguyên mang đậm nét văn hóa dân tộc, từ ly tách, bàn ghế, màu sắc bảng hiệu đến đồng phục, cung cách phục vụ của nhân viên,… Đặng Lê Nguyên Vũ muốn rằng, khi Trung Nguyên đến quốc gia nào thì người dân bản địa ở đó có được cảm giác như đang nghỉ ngơi từ 10 – 15 phút trong một Việt Nam thu nhỏ, trước khi vào đất nước Việt Nam thật sự.

Đặng Lê Nguyên Vũ quan niệm: “Tôi nghĩ rằng mỗi chúng ta cần ý thức được giới hạn của cuộc sống để lựa chọn một lối sống. Theo tôi, có hai cách sống: một là sống theo ý mình, sống hưởng thụ; hai là sống có trách nhiệm. Tôi đã chọn cách thứ hai”. Anh là một trong những người đứng ra khởi xướng chương trình “Sáng tạo vì thương hiệu Việt” vào năm 2002, với mục đích kêu gọi doanh nghiệp ý thức xây dựng về thương hiệu Việt, kêu gọi người tiêu dùng ủng hộ chọn lựa hàng hóa Việt. Tiếp đến năm 2003, anh lại phát động chương trình “Xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam”. Nếu như chương trình trên là bước khởi đầu đánh động vào ý thức tiêu dùng hàng hóa Việt, thì chương trình tiếp theo là một bước cụ thể hơn về thương hiệu cho ngành nông sản vốn là thế mạnh của Việt Nam.

Với các loại nông sản tiềm năng như gạo, hồ tiêu, cà phê, hạt điều, trái cây… nhưng Việt Nam luôn tồn tại một nghịch lý là càng được mùa thì sản phẩm nông nghiệp càng bị mất giá, người nông dân luôn luẩn quẩn với bài toán về đầu ra cho sản phẩm. Đặng Lê Nguyên Vũ muốn nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm nông sản Việt Nam tự tin vươn ra thị trường thế giới. Theo anh, xây dựng thương hiệu gắn với các địa danh, vị trí địa lý của từng vùng là một cách tốt nhất để vẽ bản đồ nông sản Việt Nam trên thế giới, góp thay đổi bộ mặt kinh tế của nước nhà.

tham khảo doanhnhandatviet

Chương 4 -Chiến lược đại dương xanh

Công ty CAIA — Sun, 24 Apr 2011 08:24:29 +0000

Đây là chương 4 của quyển sách huyền thoại Chiến lược đại dương xanh. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: Chiến lược đại dương xanh

Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con số

Như vậy, tới chương này bạn đã nắm được những đường lối dẫn tới việc hình thành đại dương xanh. Câu hỏi tiếp theo là bạn sẽ điều chỉnh quá trình hoạch định chiến lược của mình như thế nào để tập trung vào sơ đồ tổng thể và áp dụng những ý tưởng đó vào việc phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty để xây dựng được một chiến lược đại dương xanh? Đây không thể là một thách thức nhỏ.

Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quá trình hoạch định chiến lược kiểu truyền thống thường khiến các công ty chìm đắm trong đại dương đỏ và thường đưa họ đi theo hướng cạnh tranh trong những khoảng thị trường đã xác lập.
Hãy thử xem xét một kế hoạch chiến lược điển hình. Một bản kế hoạch luôn được mở đầu bằng việc mô tả dài dòng về ngành kinh doanh và tình hình cạnh tranh trong ngành. Tiếp đó là phần bàn luận về cách thức gia tăng thị phần, thậm nhập vào những phân đoạn thị trường mới hoặc cắt giảm chi phí. Cuối cùng là các mục tiêu và giải pháp. Đính kèm với bản kế hoạch đó bao giờ cũng là một dự toán ngân sách hoàn chỉnh, cùng với rất nhiều sơ đồ và bảng biểu. Kết quả của quá trình lập kế hoạch chiến lược thường là một tài liệu dày, được soạn thảo từ hàng loạt dữ liệu do nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức cung cấp, những bộ phận này đảm nhận các công việc khác nhau và ít khi có sự trao đổi với nhau. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý thường dành nhiều thời gian để lập bảng biểu, tính toán những số liệu mà không nhìn ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng về cách thoát khỏi cạnh tranh. Bạn đừng ngạc nhiên khi thấy rất ít công ty đưa ra chiến lược rõ ràng và có tính thuyết phục khi bạn yêu cầu họ trình bày chiến lược bằng một vài trang ngắn gọn.
Và cũng chẳng nên lấy làm lạ khi biết dược rằng chỉ có một số ít các kế hoạch chiến lược dẫn tới sự hình thành của đại dương xanh hay được biến thành hành động. Các nhà điều hành đã sa lầy vào tình trạng rối loạn. Thậm chí hiếm có nhân viên nào trong công ty biết được tổ chức của họ đang theo đuổi chiến lược gì. Khi xem xét kỹ càng hơn, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết các bản kế hoạch đều không đưa ra chiến lược nào cả mà chỉ là sự pha trộn của nhiều chiến thuật nhỏ lẻ. Những chiến thuật này có ý nghĩa khi đứng độc lập, nhưng khi tập hợp lại, chúng không tạo nên một định hướng mang lại sự khác biệt cho công ty rõ ràng và nhất quán, chứ chưa nói tới việc có thể vô hiệu hoá cạnh tranh. Liệu kế hoạch chiến lược của công ty bạn có giống như vậy hay không?
Điều đó đưa chúng tôi tới nguyên lý thứ hai của chiến lược đại dương xanh: đó là hãy tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ đừng tập trung vào những con số. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về hoạch định là phải đầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian để rồi cuối cùng chỉ đưa ra được những bước đi mang tính chiến thuật trong đại dương đỏ. Ở đây, chúng tôi đã phát triển được một phương pháp thay thế cho quá trình hoạch định chiến lược hiện tại. Phương pháp này không dựa trên việc viết một bản kế hoạch dài mà dựa vào việc phác thảo một sơ đồ chiến lược. Từ đó các chiến lược được đưa ra một cách nhất quán nhằm khai thác khả năng sáng tạo của nhóm người trong tổ chức, giúp công ty nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, cũng có thể hiểu và truyền đạt một cách dễ dàng nhằm tạo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện.

Tập trung vào sơ đồ tổng thể

Trong quá trình nghiên cứu và tư vấn, chúng tôi nhận thấy rằng việc phác thảo sơ đồ chiến lược không chỉ giúp các công ty hình dung ra vị thế chiến lược hiện tại của họ trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong tương lai. Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược của công ty xung quanh sơ đồ chiến lược, các nhà quản lý sẽ tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không đắm chìm trong các số liệu và thuật ngữ chuyên môn để rồi sa đà vào những chi tiết vụn vặt.
Như đã trình bày ở những chương trước, việc phác thảo sơ đồ tổng thể có ba tác dụng. Trước hết, nó cho thấy hồ sơ chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại (và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai) có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng,xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào. Cuối cùng nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là đường giá trị của công ty – chỉ ra tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của công ty như thế nào. Và như đã giới thiệu ở Chương 2, một chiến lược có khả năng mở ra đại dương xanh cần có 3 yếu tố chính: sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có tính thuyết phục. Thiếu những yếu tố đó, chiến lược của công ty có thể sẽ mất phương hướng, không có nét khác biệt và khó truyền đạt trong tổ chức. Chi phí cho việc thực hiện chiến lược đó cũng có thể gia tăng.

Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty

Việc phác thảo một sơ đồ chiến lược hoàn toàn không dễ dàng. Ngay cả việc xác định những yếu tố cạnh tranh cơ bản cũng không hề đơn giản. Bạn có thể nhận thấy đôi khi những kết quả cuối cùng khác xa so với phác thảo ban đầu. Việc đánh giá xem công ty của bạn và các đối thủ cạnh tranh đưa các yếu tố cạnh tranh vào thị trường ở mức độ nào cũng không kém phần khó khăn. Hầu hết các nhà quản lý đều biết rõ những hoạt động mà họ và đối thủ thực hiện ở một vài khía cạnh nào đó trong phạm vi họ phụ trách, nhưng rất ít người có thể thấy được sự vận động chung trong toàn ngành. Chẳng hạn như người quản lý hoạt động cung cấp suất ăn trong các chuyến bay của một hãng hàng không sẽ rất nhạy cảm trong việc so sánh về đồ ăn uống giữa các hãng hàng không. Nhưng những gì người phụ trách về các bữa ăn trên máy bay cho là quan trọng lại có thể không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng, bởi vì khách hàng sẽ đánh giá một hãng hàng không dựa trên toàn bộ quá trình phục vụ trong chuyến bay. Một số nhà quản lý lại xác định các yếu tố cạnh tranh theo lợi ích trong nội bộ. Chẳng hạn, một tổng giám đốc có thể đánh giá cao hạ tầng công nghệ thông tin của công ty mình do khả năng khai thác dữ liệu tốt, nhưng hầu hết các khách hàng lại không quan tâm đến diều đó mà họ quan tâm đến tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng.

Chương 4 -phần 2: 4 bước hình thành chiến lược

Bước 1: Hình thành nhận thức

Một sai lầm phổ biến trong hoạch định chiến lược là nhắc đến những thay đổi trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi người trong công ty về tình trạng hiện tại. Một vấn đề khác cũng hay gặp phải là những nhà điều hành thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi. Họ thường có thói quen cố hữu là thích giữ nguyên trạng hoặc nghĩ rằng thời gian sẽ chứng minh sự lựa chọn trước đó của họ là đúng.

Trong thực tế, khi chúng tôi hỏi những nhà điều hành rằng điều gì thúc đẩy họ tìm ra những đại dương xanh và đưa ra quyết định thay đổi, họ thường nói rằng cần phải có một nhà lãnh đạo có tính quyết đoán cao hoặc một sự khủng hoảng nghiêm trọng.
Chúng tôi đã nhận thấy rằng việc yêu cầu các nhà điều hành phác thảo đường giá trị cho chiến lược sẽ giúp họ nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi. Sơ đồ chiến lược có tác dụng như một động lực mạnh mẽ để các công ty nhìn nhận lại chiến lược hiện tại của họ. Đó là kinh nghiệm của EFS, một Công ty đã phải vật lộn suốt thời gian dài với một chiến lược tồi và dược truyền đạt kém. Công ty này cũng phải đối mặt với mâu thuẫn về quyền lợi một cách sâu sắc. Những nhà điều hành hàng đầu tại các chi nhánh khu vực của EFS đã thể hiện sự tự tin thái quá khi cho rằng quyết định của mình là tốt nhất. Sự mâu thuẫn đó khiến mọi việc trở nên khó khăn hơn khi EFS phải đối mặt với những rắc rối về chiến lược. Trước khi công ty có thể đưa ra một chiến lược mới, cần phải thống nhất quan điểm về thực trạng của tổ chức.
EFS bắt đầu quá trình hoạch định chiến lược bằng cách tập hợp hơn 20 nhà quản lý cấp cao từ các chi nhánh ở châu Âu, Bắc Mỹ, châu Á và châu Úc rồi chia thành hai nhóm. Một nhóm chịu trách nhiệm hình thành đường giá trị mô tả chiến lược hiện tại của EFS trong kinh doanh ngoại tệ theo kiểu truyền thống với sự tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Nhóm còn lại làm nhiệm vụ tương tự. nhưng phân tích mô hình kinh doanh ngoại tệ qua mạng mới được EFS phát triển. Mỗi nhóm chỉ được chuẩn bị trong vòng 90 phút, bởi vì nếu EFS có một chiến lược rõ ràng thì chắc chắn công việc này sẽ được thực hiện một cách nhanh chóng.
Đó là một công việc cực nhọc. Cà hai nhóm đã có những cuộc tranh luận gay gắt vì những yếu tố trong cạnh tranh. Dường như mỗi khu vực khác nhau, thậm chí tùng phân đoạn khách hàng khác nhau lại đặt trọng tâm vào các yếu tố khác nhau. Chẳng hạn, các nhà quản lý ở châu Âu cho rằng trong mô hình kinh doanh kiểu truyền thống, EFS phải đưa ra dịch vụ tư vấn về quản lý rủi ro, theo mức độ thấp nhận rủi ro của khách hàng. Tuy nhiên, những nhà quản lý ở Mỹ lại gạt bỏ ý kiến này vì cho rằng dịch vụ tư vấn đó chẳng liên quan gì đến hoạt động của EFS. Họ nhấn mạnh giá trị của tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng dịch vụ. Mỗi người đưa ra những ý tưởng họ tâm đắc và đều cho rằng ý tưởng của mình là tốt nhất. Chẳng hạn, một người trong nhóm phân tích mô hình kinh doanh trực tuyến đã lập luận rằng có thể thu hút khách hàng bằng việc cam kết xác nhận kịp thời các giao dịch, trong khi những người khác lại cho rằng việc này là không cần thiết.
Bất chấp những khó khăn đó, các nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ của họ và trình bày sơ đồ chiến lược của nhóm mình trong cuộc họp.Những sơ đồ chiến lược này đã thể hiện nhược điểm trong chiến lược của công ty, đường giá trị cho dịch vụ giao dịch trực tiếp và dịch vụ qua mạng của EFS đều thể hiện sự thiếu tập trung do công ty đầu tư vào nhiều yếu tố khác nhau trong cả hai hình thức kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên khi cả hai nhóm đều chưa đưa ra dược một khẩu hiệu đáng ghi nhớ gắn với đường giá trị của nhóm.
Những sơ đồ chiến lược đó cũng thể hiện rõ sự mâu thuẫn. Chẳng hạn như mô hình kinh doanh trực tuyến chú trọng nhiều tới đặc tính dễ sử dụng của giao diện web, thậm chí họ đã nhận được một giải thường về giao diện web. Nhưng rõ ràng là họ đã không chú trọng tới tốc độ truy cập. EFS là một trong những trang web có tốc độ truy cập chậm nhất trong ngành, điều đó giải thích vì sao một trang web được đánh giá cao như vậy lại không thu hút được khách hàng và mang lại doanh số cao.
Trước những thiếu sót không thế chối cãi, EFS không thể biện hộ cho mình về việc họ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính sự độc đáo và được truyền tải không tốt. Việc phác thảo ra sơ đồ chiến lược đã thúc đẩy sự thay đổi mạnh mẽ hơn bất cứ tài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản và số liệu thực tế này đã đặt ra một yêu cầu đối với các nhà quản lý hàng dầu, đó là phải suy nghĩ lại một cách nghiêm túc về chiến lược hiện tại của công ty.

Bước 2 : Khảo sát

Một công ty không bao giờ nên giao phó “con người” của mình cho các công ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không thể thuê người khác làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự nhận định của chính người trong cuộc.

Trên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần để cho các nhà quản lý trực tiếp tiếp xúc với thị trường, với những đối tượng họ cần tìm hiểu, xem lý do tại sao khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng chúng tôi lại thấy rằng các nhà quản lý thường giao phó phần nhiệm vụ này trong quá trình xây dựng chiến lược cho các tổ chức bên ngoài thực hiện. Họ phụ thuộc vào những báo cáo khảo sát do người khác tồng hợp lại và những báo cáo đó thường có sự cách biệt ít nhóm với thực tế họ cần biết.
Một công ty không bao giờ nên giao phó “con người” của mình cho các công ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không thể thuê người khác làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự nhận định của chính người trong cuộc. Những hoạ sĩ vĩ đại không vẽ tranh từ sự mô tả của người khác, thậm chí họ cũng không vẽ theo những bức ảnh. Họ muốn tận mắt quan sát và vẽ. Những nhà hoạch định chiến lược cũng giống như vậy. Trước khi trở thành Thị trường thành phố New York. Michael Bloomberg được đánh giá là nhà kinh doanh có tầm nhìn bởi vì ông nhận ra rằng các công ty cung cấp thông tin tài chính cũng cần đưa ra những phân tích để giúp người sử dụng phán đoán từ những dữ liệu họ có được. Tuy nhiên, bất kỳ ai từng tận mắt chứng kiến các giao dịch chứng khoán qua dịch vụ của Reuters hay Dow Jones Telerate đều nhận thấy điều này. Trước khi Bloomberg giới thiệu dịch vụ, các nhà giao dịch chứng khoán sử dụng giấy, bút chì và một chiếc máy tính bỏ túi để ghi lại giá niêm yết cổ phiếu và tính giá trị thị trường rồi mới thực hiện quyết định mua hay bán chứng khoán – việc này khiến họ mất thời gian và tiền bạc mà lại vẫn xảy ra sai sót.
Những ý tưởng chiến lược lớn thường không phải là kết quả của một tài năng, mà đó là kết quả của việc trực tiếp tiếp xúc với thực tế và dám vượt qua và thách thức với các biên giới cạnh tranh. Trong trường hợp của Bloomberg, ý tưởng của Bloomberg có được là do ông đã chuyển sự tập trung từ người mua sang người sử dụng công nghệ thông tin: đó là những người giao dịch chứng khoán và các nhà phân tích. Nhờ đó ông nảy sinh những ý tưởng mà người khác không nhận thấy.
Rõ ràng là khách hàng phải là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu. Nhưng chúng ta không nên dừng lại ở đây. Các công ty cần tìm đến cả những đối tượng chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ do họ cung cấp. Hơn nữa, khi người mua và người sử dụng là hai đối tượng tách biệt nhau, bạn cần mở rộng sự quan sát sang cả những người sử dụng, như Bloomberg đã làm. Bạn không nên chỉ nói chuyện với họ mà còn phải theo dõi hành vi của họ. Việc xác định nhóm các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ mà bạn cung cấp sẽ là một cách giúp bạn nhận ra nhiều cơ hội. Hãy xem xét ví dụ sau: những cặp vợ chồng trẻ muốn đi xem phim thường phải tìm người trông trẻ vào buổi tối. Và như người quản lý rạp chiếu phim Kinepolis nhận thấy việc mở dịch vụ trông trẻ tại rạp sẽ giúp các rạp chiếu phim ở châu Âu có đông khách hơn. Cuối cùng, bạn cần tìm hiểu xem khách hàng tìm kiếm phương án khác để thoả mãn nhu cầu như thế nào (chẳng hạn đi ô tô thay vì đi máy bay). Từ đó, bạn cũng nên tìm hiểu những lợi thế và đặc điểm riêng của các sản phẩm, dịch vụ thay thế.
EFS đã ra các nhà quản lý của họ đi khảo sát thị trường trong 4 tuần để tìm hiểu 6 đường lối hình thành đại dương xanh. Trong quá trình này, mỗi người phải phỏng vấn và quan sát 10 người có liên quan đến giao dịch ngoại tệ tại các công ty, bao gồm những khách hàng đã để mất, những khách hàng mới và những khách hàng của đối thủ cạnh tranh, cũng như về những sản phẩm, dịch vụ thay thế. Các nhà quản lý cũng vươn ra bên ngoài những ranh giới truyền thống trong ngành,tìm hiểu các công ty chưa sử dụng dịch vụ trao đổi ngoại tệ nhưng trong tương lai có thể sẽ sử dụng, chẳng hạn như những công ty trên Internet có phạm vi hoạt động toàn cầu như Amazon.com. Họ phỏng vấn những người sử dụng cuối cùng của dịch vụ trao đổi ngoại tệ, đó là phòng kế toán và tài chính trong công ty. Cuối cùng, họ xem xét những sản phẩm và dịch vụ đi kèm như quản lý ngân quỹ.
Việc nghiên cứu hoạt động thực tế đã đảo ngược nhiều kết luận mà các nhà quản lý đã đưa ra trong bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược. Chẳng hạn như những người quản lý quan hệ khách hàng vốn được xem là yếu tố chính tạo nên thành công, là niềm tự hào của EFS, lại chính là điểm yếu của công ty. Khách hàng không thích phải mất thời gian làm việc với những người quản lý này. Đối với khách hàng, họ coi người quản lý quan hệ khách hàng chỉ là người cứu vãn mối quan hệ, bởi vì EFS thường không làm đúng những gì họ hứa hẹn.
Điều làm nhiều người ngạc nhiên là: yếu tố được khách hàng đánh giá cao nhất lại chính là tốc độ xác nhận giao dịch, điều mà trước đây chỉ có một nhà quản lý cho là quan trọng. Các nhà quản lý của EFS nhận thấy rằng nhân viên phòng kế toán của các công ty dành rất nhiều thời gian gọi điện thoại để xác nhận việc thực hiện giao dịch thanh toán và kiểm tra khi nào họ sẽ nhận được tiền. Khách hàng nhận được nhiều cuộc điện thoại, và thời gian lãng phí vào việc xử lý những cuộc gọi đó tăng lên do họ cần phải gọi tiếp cho người cung cấp ngoại tệ.
Sau đó, các nhóm nghiên cứu khảo sát của EFS sẽ quay trở về để phác thảo chiến lược. Lần này, họ sẽ phải đề xuất một chiến lược mới. Môi nhóm phải vẽ 6 đường giá trị mới, sử dụng khuôn khổ 6 đường lối được trình bày trong Chương 3. Mỗi đường giá trị mới phải mô tả một chiến lược mang đến một vị thế mới cho công ty trên thị trường. Bằng việc yêu cầu mỗi nhóm vẽ ra 6 sơ đồ chiến lược, chúng tôi hy vọng sẽ thúc đẩy các nhà quản lý đưa ra những để xuất đổi mới và phá vỡ ranh giới của lối suy nghĩ truyền thống của chính họ.
Đối với mỗi chiến lược đã được vẽ ra, các nhóm cũng phải viết một khẩu hiệu hấp dẫn, khẩu hiệu này phải nắm bắt được cốt lõi của chiến lược và phải là thông điệp trực tiếp truyền tải tới người mua. Những gợi ý về khẩu hiệu được đưa ra là “Hãy để việc đó cho chúng tôi”. “Hãy giúp tôi trở nên thông minh hơn” và “Giao dịch với chúng tôi có nghĩa là Tin Cậy”. Giữa hai nhóm bắt đầu hình thành một tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ, làm cho quá trình hoạch định chọn lược trở nên thú vị, có động lực hơn, từ đó giúp các nhóm phát triển những chiến lược đại dương xanh.

Bước 3: Trình bày chiến lược

Sau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơ đồ chiến lược của mình tại buổi diễn thuyết mà chúng tôi gọi là Hội thảo chiến lược bằng hình ảnh. Những người tham dự gồm có các nhà điều hành cao cấp trong công ty và rất nhiều những người ủng hộ cho EFS, những người các nhà quản lý gặp trong chuyến công tác của họ, bao gồm cả khách hàng của công ty, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và một số khách hàng khắt khe nhất của EFS.

Trong hai giờ đồng hồ, các nhóm trình bày tất cả 12 chiến lược, 6 chiến lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình bày mỗi chiến lược, bởi vì họ cho rằng nếu phải mất hơn 10 phút để trình bày, có thể ý tưởng đó quá phức tạp và khó được xem là một ý tưởng tốt. Các sơ đồ chiến lược được treo trên tường để tất cả những người tham dự có thể dễ dàng quan sát.
Sau khi 12 chiến lược được trình bày, mỗi người đánh giá (được mời từ những người tham dự) được trao 5 mảnh giấy dính bảng để dán vào những sơ đồ chiến lược họ đánh giá cao. Người đánh giá có thể dán cả 5 mảnh giấy vào một sơ đồ nếu họ thấy chiến lược đó có tính thuyết phục nhất. Sự rõ ràng và trực tiếp của cách đánh giá này giúp tránh khỏi những quan điểm đôi khi mang tính cục bộ trong quá trình hoạch định chiến lược. Các nhà quản lý chỉ có thể dựa trên tính độc đáo và sự rõ ràng của đường giá trị mà họ xây dựng. Chẳng hạn, một người bắt đầu phần thuyết trình của mình với dòng chữ “Chúng tôi có một chiến lược tuyệt vời đến mức bạn sẽ không phải là khách hàng nữa mà trở thành những người hâm mộ chúng tôi”.
Sau khi tờ giấy dính được dán lên, những người đánh giá được yêu cầu giải thích sự lựa chọn của họ. Những người đánh giá cũng được yêu cầu giải thích tại sao họ không chọn những đường giá trị khác.
Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá, các nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tố cạnh tranh họ cho là quan trọng nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần ba yếu tố khác không được đưa ra đầy đủ hoặc bị bỏ sót trong giai đoạn hình thành nhận thức. Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một số những giả định vốn được đưa ra từ lâu, chẳng hạn như sự phân tách hai mô hình trực tuyến và truyền thống (giao dịch trực tiếp) của EFS.
Họ cũng được biết rằng khách hàng ở mọi thị trường đều có chung một số yêu cầu cơ bản và kỳ vọng những dịch vụ tương tự nhau. Nếu bạn đáp ứng những yêu cầu cơ bản này, khách hàng sẽ sẵn sàng từ bỏ những yêu cầu khác. Những điểm khác biệt về địa phương chỉ trở nên đáng kể khi những yếu tố cơ bản không được đáp ứng đầy đủ. Điều này hoàn toàn là một phát hiện mới đối với những nhà quản lý mà trước kia vốn vẫn nói rằng khu vực họ phụ trách có những đặc điểm độc đáo riêng.
Sau hội thảo về chiến lược, các nhóm cuối cùng đã có thể hoàn thành sứ mệnh của họ. Họ có thể vẽ một đường giá trị sát thực hơn với chiến lược hiện tại so với những đường giá trị họ tạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồ mới đã không tính đến những nét riêng biệt bể ngoài mà EFS thực hiện đối với dịch vụ qua mạng và dịch vụ thông thường. Quan trọng hơn, các nhà quản lý đã có thể vẽ ra một chiến lược trong tương lai vừa có sự độc đáo vừa thoả mãn cả những nhu cầu có thực đang tiềm ẩn trên thị trường. Hình 4-4 thể hiện sự khác biệt rõ ràng giữa chiến lược hiện tại và chiến lược tương lai của công ty.
Trong chiến lược tương lai, EFS đã loại bỏ phần quản lý quan hệ và giảm bớt đầu tư vào quản lý khách hàng, những người đảm nhận việc này giờ sẽ chỉ quản lý những khách hàng quan trọng nhất, những khách hàng hạng AAA. Quyết định đó đã giúp giảm đáng kể chi phí cho EFS bởi vì những nhà quản lý quan hệ và quản lý khách hàng là những nhân viên được trả lương cao nhất trong công ty. Chiến lược tương lai của EFS nhấn mạnh sự thuận tiện, sự an toàn, độ chính xác và tốc độ. Những yếu tố này sẽ được thực hiện thông qua quá trình vi tính hoá, cho phép khách hàng nhập dữ liệu trực tiếp thay vì phải gửi fax tới EFS.
Sự thay đổi này cũng rút ngắn thời gian giao dịch của các nhân viên trong công ty, bởi phần lớn thời gian của họ bị lãng phí vào việc hoàn thành những công việc giấy tờ và sửa lỗi. Những người giao dịch giờ đây có thể cung cấp nhiều thông tin hơn về thị trường, đây là một yếu tố chính tạo nên thành công. EFS có thể sử dụng Internet để gửi tự động những bản xác nhận tới tất cả các khách hàng. Công ty cũng có thể đưa ra dịch vụ theo dõi khoản thanh toán, giống như Fedex và UPS thực hiện đối với việc chuyên bưu phẩm. Trước đây, ngành giao dịch ngoại hối chưa bao giờ đưa ra những dịch vụ như vậy.
Sơ đồ Loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành: trường hợp của EFS

Loại bỏ	Gia tăng
Quản lý mối quan hệ	Sự thuận tiệnSự an toàn Độ chính xác Tốc độ Nhận xét về thị trường
Giảm bớt	Hình thành
Quản lý khách hàngNhững người giao dịch	Xác nhận giao dịchTheo dõi giao dịch

Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành công. Chiến lược mới này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây, công ty cam kết mạnh mẽ hơn với những khoản đầu tư được thực hiện. Công ty cũng có đường giá trị khác biệt so với những đường giá trị trong ngành và đưa ra được một khẩu hiệu thuyết phục “Fedex trong lĩnh vực giao dịch ngoại tệ: thuận tiện. tin cậy, nhanh chóng và dễ theo dõi”. Bằng việc hợp nhất kinh doanh truyền thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụ hấp dẫn. EFS nhanh chóng giảm bớt được độ phức tạp trong mô hình kinh doanh, khiến cho việc triển khai hệ thống được dễ dàng hơn.

Bước 4: Truyền đạt chiến lược

Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hiểu được.

EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ảnh mô tả chiến lược cũ và mới trong cùng một trang giấy để mọi nhân viên đều có thế thấy được công ty đang ở vị trí nào và nên táp trung nỗ lực vào đâu để có một chiến lược hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quá trình phát triển chiến lược đã tổ chức những cuộc họp với các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới để trình bày chiến lược, giải thích những yếu tố cần loại bỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc hình thành để có thể theo đuổi một chiến lược đại dương xanh. Như vậy là những người này chuyển những thông điệp cần thiết cho các nhân viên trực tiếp của họ. Kế hoạch triển khai rõ ràng này tạo ra động lực mạnh mẽ cho các nhân viên tới mức rất nhiều người đã dán một bản sao của sơ đồ này trong phòng nghỉ tạm của công ty như một cách ghi nhớ những công việc ưu tiên mới và những khoảng cách công việc cần lấp đầy của EFS. Sơ đồ chiến lược mới được sử dụng như tài liệu tham khảo bắt buộc của tất cả các quyết định đầu tư. EFS chi chấp nhận những quyết định giúp công ty chuyển hướng từ đường giá trị cũ sang đường giá trị mới. Chẳng hạn khi những văn phòng ở địa phương yêu cầu Phòng công nghệ thông tin đưa thêm đường liên kết trên trang web (điều này trước kia thường được đồng ý mà không cần cân nhắc thêm gì), Phòng công nghệ thông tin đã yêu cầu họ giải thích những liên kết đó có góp phần gì vào việc đưa EFS hướng theo mô hình chiến lược mới hay không. Nếu những văn phòng tại địa phương không có lý do xác đáng, yêu cầu của họ sẽ bị từ chối. Tương tự như vậy. khi phòng công nghệ thông tin để xuất triển khai một hệ thống quản lý văn phòng trị giá hàng triệu đô la. Ban giám đốc sẽ đánh giá hệ thống theo tiêu chí chính là khả năng đáp ứng yêu cầu chiến lược của đường giá trị mới.

Phác hoạ chiến lược ở cấp độ công ty
Phác thảo chiến lược cũng là một cách để những đơn vị kinh doanh và bộ máy trung tâm của công ty đối thoại với nhau về việc chuyển hướng từ đại dương đỏ sang đại dương xanh. Khi một đơn vị kinh doanh nào đó trình bày chiến lược của họ cho đơn vị khác, tất cả các đơn vị kinh doanh trong công ty có cơ hội hiểu sâu hơn về hoạt động của nhau trong danh mục hoạt động của công ty ở những ngành kinh doanh khác nhau. Ngoài ra, quá trình này cũng giúp tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh doanh tốt nhất giữa các đơn vị.
Sử dụng sơ đồ chiến lược
Đế thấy được hiệu quả của quá trình này, hãy tham khảo cách làm của Samsung Electronics, một công ty ở Hàn Quốc trong việc sử dụng sơ đồ chiến lược. Họ đã trình bày sơ đồ chiến lược tại cuộc họp công ty năm 2000, với sự tham dự của hơn 70 nhà quản lý cấp cao nhất, bao gồm cả Tổng giám đốc. Người đứng đầu các đơn vị đã trình bày sơ đồ chiến lược của họ cùng với kế hoạch triển khai trước những nhà điều hành cao cấp và nhưng đơn vị khác. Các cuộc thảo luận diễn ra rất sôi nổi và một số người đứng đầu các đơn vị đã lập luận rằng sự tự do của các đơn vị trong việc hình thành chiến lược cho tương lai bị hạn chế do họ phải đương đầu với cạnh tranh.
Những đơn vị hoạt động không hiệu quả cảm thấy họ không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc làm theo những gì đối thủ cạnh tranh đưa ra. Giả thuyết đó đã được chứng minh là sai khi một trong những đơn vị có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất – đơn vị kinh doanh điện thoại di động – trình bày sơ đồ chiến lược của mình. Đơn vị này đã đưa ra đường giá trị khác biệt mặc dù họ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt.
Samsung Electronics đã thể chế hoá việc sử dụng sơ đồ chiến lược trong những quyết định kinh doanh quan trọng, bằng cách xây dựng Trung tâm Chương trình Đổi mới Giá trị (VIP – Value Innovation Program) vào năm 1998. Thành viên của nhóm chức năng chéo được thành lập từ các đơn vị kinh doanh khác nhau đã cùng tập hợp lại tại Trung tâm VIP để trao đổi về các dự án chiến lược. Những cuộc thảo luận họ tổ chức thường tập trung vào các sơ đồ chiến lược.
Với những kiến thức về đổi mới giá trị mà các đơn vị này phát triển, trung tâm này, với 20 phòng dự án, đã hỗ trợ các đơn vị trong việc đưa ra các quyết định về sản phẩm và dịch vụ. Năm 2003, trung tâm hoàn thành hơn 80 dự án chiến lược và mở hơn 10 chi nhánh VIP để đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của các đơn vị kinh doanh. Chằng hạn, loại vô tuyến màn hình LCD 40 inch được tung ra thị trường vào tháng 12/2002 là kết quả của những nỗ lực trong 4 tháng của một nhóm dự án. Tương tự, một nhóm dự án khác cũng hỗ trợ cho chiến lược tung ra loại điện thoại di động bán chạy nhất thế giới SGH T-100, với số lượng bán ra hơn 10 triệu chiếc.
Từ năm 1999, Samsung Electronics đã tổ chức một cuộc hội nghị thường niên cấp công ty về đổi mới giá trị do tất cả các nhà điều hành cấp cao nhất chủ trì. Tại hội nghị này, các dự án lớn nhất về đổi mới giá trị được đưa ra chia sẻ thông qua những buổi thuyết trình và trưng bày sản phẩm, dự án tốt nhất sẽ được trao giải thưởng. Đây là cách thức Samsung Electronics áp dụng trong việc thiết lập hệ thống ngôn ngữ chung, truyền đạt văn hoá tổ chức và những quy tắc chiến lược để đưa các đơn vị kinh doanh trong công ty từ đại dương đỏ sang đại dương xanh.
Những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh trong công ty của bạn có thiếu hiểu biết về các đơn vị khác hay không? Liệu việc truyền đạt những quyết định chiến lược của công ty có được thực hiện không hiệu quả không? Liệu những đơn vị hoạt động với hiệu qua thấp có đố lỗi cho cạnh tranh? Nếu câu trả lời là có với bất kỳ câu hỏi nào trong số trên, bạn cần tìm cách phác thảo sơ đồ chiến lược và chia sẻ sơ đồ đó giữa các đơn vị kinh doanh.
Sử dụng sơ đồ PMS Người mở đường – Người di cư – Người định cư (Pioneer – Migator – Settler)
Việc phác thảo chiến lược cũng có thể giúp các nhà quản lý chịu trách nhiệm về chiến lược cấp công ty dự đoán và hoạch định cho sự tăng trường và lợi nhuận trong tương lai của công ty. Tất cả những công ty hình thành chiến lược đại dương xanh trong nghiên cứu của chúng tôi đều là những người mở đường họ không nhất thiết phải phát triển công nghệ mới nhưng phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Việc mở rộng cách sử dụng từ “người – mở đường” có thể là một cách hữu ích để giả thích về những tiềm năng tăng trưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai của một công ty.
Những người mở đường trong công ty là những đơn vị kinh doanh đưa ra được giá trị chưa từng có từ trước tới nay. Đó là những nhà chiến lược đại dương xanh của bạn và là nguồn lực mạnh mẽ nhất cho sự tăng trưởng có lợi nhuận. Những đơn vị kinh doanh này thu hút được một số lượng lớn khách hàng. Đường giá trị của họ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược, ở một thái cực khác là những người định cư. Đây là những đơn vị kinh doanh có đường giá trị giống với hình dạng đường giá trị cơ bản trong ngành. Họ đi theo hướng bắt chước các đối thủ khác.Những người định cư thường không đóng góp nhiều cho sự tăng trường trong tương lai của công ty. Họ chìm đắm trong đại dương đỏ.
Những người di cư ở khoang giữa của hai loại trên. Những đơn vị kinh doanh này mở rộng đường giá trị trong ngành bằng cách đưa ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng với mức giá thấp hơn, nhưng họ không làm thay đổi hình dạng cơ bản của đường giá trị. Những đơn vị kinh doanh này mang lại cho khách hàng những giá trị được đổi mới chứ không phải là giá trị được đổi mới. Đó là những đơn vị kinh doanh có chiến lược ở khoảng ranh giới giữa đại dương đỏ và đại dương xanh.
Một bài tập hữu ích đối với đội ngũ quản lý công ty trong việc theo đuổi sự tăng trưởng có lợi nhuận là đặt những danh mục đầu tư hiện tại và tương lai của công ty vào sơ đồ PMS (người mở đường – người di cư – người định cư). Trong bài tập này, người định cư là những đơn vị kinh doanh sản phẩm hàng hoá giống đối thủ cạnh tranh trong ngành, người di cư là những đơn vị kinh doanh chào bán sản phẩm dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành và người mở đường là những đơn vị kinh doanh duy nhất nhận được sự ủng hộ của một số lượng lớn các khách hàng.
Nếu cả danh mục đầu tư hiện tại và tương lai đều bao gồm chủ yếu những người định cư, công ty sẽ có đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt động giới hạn trong đại dương đỏ và cần phải đẩy mạnh việc đổi mới giá trị. Mặc dù hiện tại công ty có thể vẫn thu được lợi nhuận do những người định cư vẫn kiếm được tiền, nhưng công ty có khả năng sa đà vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh và thường xuyên phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về giá.
Nếu trong các hoạt động hiện tại và tương lai của công ty chủ yếu bao gồm những người di cư, công ty có thể hy vọng có tốc độ tăng trưởng ở mức trung bình. Nhưng công ty không khai thác được tiềm năng tăng trưởng, và có nguy cơ bị các công ty theo đuổi chiến lược đổi mới giá trị đẩy ra ngoài rìa. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khi một ngành càng có nhiều người định cư, thì cơ hội cho sự đổi mới về giá trị trong việc tạo ra đại dương xanh với khoảng thị trường mới càng lớn.
Bài tập này đặc biệt có giá trị với những nhà quản lý muốn vươn tầm nhìn ra xa hơn hoạt động hiện tại. Doanh thu, khả năng sinh lời, thị phần và sự thoả mãn của khách hàng là những thước đo vị thể hiện tại của một công ty. Đối lập với những tư duy chiến lược kiểu truyền thống, những thước đo trên không thể chỉ ra con đường tới tương lai bởi vì những thay đổi về môi trường diễn ra quá nhanh. Thị phần hiện tại là kết quả của hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Hãy nghĩ tới sự đảo lộn về mặt chiến lược và sự thay đổi thị phần diễn ra khi CNN bước vào thị trường tin tức ở Mỹ. ABC, CBS, NBC đều bị đánh bại dù trước đó họ có thị phần lớn.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư. Họ cần sử dụng sự đổi mới làm thước đo bởi vì nếu không có sự đổi mới, các công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh. Họ cần sử dụng giá trị làm thước đo bởi vì những ý tưởng đổi mới sẽ chỉ mang lại lợi nhuận khi chúng gắn với những gì mà khách hàng sẵn sàng chi trả.
Rõ ràng là các nhà điều hành cao cấp nên hướng tổ chức của họ tới việc chuyển đổi cán cân của danh mục đầu tư trong tương lai về phía những người mở đường. Đó là con đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận. Sơ đồ PMS được đưa ra trong Hình 4-6 mô tả hướng đi này, nó chỉ ra thêm phân tán của danh mục đầu tư trong công ty, tại đây sự tập trung của danh mục đầu tư hiện tại bao gồm 12 đơn vị kinh doanh (thể hiện bằng 12 điểm) sẽ chuyển ưu thế từ những người định cư sang cân bằng hơn với những người di cư và người mở đường.
Tuy nhiên, khi thúc đẩy các đơn vị kinh doanh về hướng trở thành người mở đường, các nhà điều hành cao cấp nên biết rằng những người định cư có tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng thường thì đây là những đơn vị tạo nguồn tiền mặt cho công ty. Mặt khác, những đơn vị mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao nhất nhưng thường tốn nhiều tiền đầu tư ban đầu để có thể phát triển và mở rộng. Hiển nhiên là mục đích của các nhà quản lý là quản lý danh mục đầu tư nhằm tạo sự cân bằng giữa tăng trưởng có lợi nhuận và luồng tiền mặt tại một thời điểm nhất định.

Các phương pháp marketing mối quan hệ

Công ty CAIA — Tue, 11 Jan 2011 08:51:04 +0000

Marketing mối quan hệ có bốn phương pháp thực hiện: gửi thư trực tiếp (direct mail), marketing trực tiếp (direct marketing), marketing dữ liệu (data marketing) và quản trị mối quan hệ khách hàng (customer relationship management).

Các phương pháp marketing mối quan hệ

Gửi thư trực tiếp hoặc marketing qua điện thoại là cách marketmg mối quan hệ dựa trên sử dụng cơ sở dữ liệu có sẵn để thông tin một chiều đến khách hàng. Phương pháp này thường sử dụng như một công cụ chiêu thị với mục đích ngắn hạn.

Marketing trực tiếp cũng phát triển từ phương pháp nêu trên, nhưng chú trọng vào các hoạt động chiêu thị dễ quản trị và sinh lời hơn. Phương pháp này liên quan nhiều đến chiến thuật truyền thông marketing và chào bán (cross selling) những mặt hàng khác của doanh nghiệp mà khách hàng chưa từng mua.

Marketing dữ liệu là phương pháp sử dụng công nghệ thông tin trong toàn hệ thống của doanh nghiệp nhằm thu thập và lưu trữ các dữ liệu liên quan đến cá nhân khách hàng trong quá khứ, hiện tại và khách hàng tiềm năng. Việc duy trì thể thống nhất của nguồn dữ liệu đó cho phép liên tục kiểm soát động thái khách hàng, truy nhập cho dữ liệu khách hàng cho từng tình huống giao dịch cụ thể đẩy mạnh các giao dịch cá nhân và tạo mối quan hệ với khách hàng. Cơ sở dữ liệu sẽ là nguồn thông tin đáng tin cậy giúp doanh nghiệp “nhớ” đến khách hàng và đưa ra các chương trình xây dựng lòng trung thành một cách hiệu quả nhất cũng như có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của từng khách hàng.

Quan trị mối quan hệ khách hàng (CRM) được xem là kênh truyền thông cá nhân bao gồm giao dịch trực tiếp, gửi thư, gọi điện thoại và giao lịch qua lnternet. Cụ thể hơn, CRM là hinh thức marketing mối quan hệ dựa trên ứng dụng công nghệ thông tin và marketing cơ sở dữ liệu (database marketing), qua một phần mềm bao hàm cả cấu trúc tổ chúc hệ thống văn hóa doanh nghiệp và nhân viên. CRM được xem là một chiến lược chọn lựa và quản trị các mối quan hệ giá trị cho doanh nghiệp, yêu cầu hướng dẫn đến khách hàng và cung cấp các quá trình cung ứng dựa trên triết lý marketing một cách hiệu quả.

Theo Tạp chí Marketing

:tdquangcao2:

Những điều cần cân nhắc cho chiến lược marketing trực tuyến

Công ty CAIA — Wed, 26 May 2010 23:52:10 +0000

Những cân nhắc này là một phần của các quyết định về chiến lược marketing trên Internet, mà giúp cho các chiến lược này phát triển phục vụ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp….

Sử dụng các phương pháp hỗ trợ Offline

Mặc dù kinh doanh online như eBay nhưng doanh nghiệp vẫn có thể muốn thêm vào đó các yếu tố marketing offline. Thậm chí các doanh nghiệp hoạt động online vẫn sử dụng các phương pháp quảng cáo truyền thống thông qua báo hay tạp chí để quảng bá cho doanh nghiệp của mình như Expedia, Travelocity, và Monster.com.

Các thương hiệu này kết hợp nhiều phương thức quảng cáo offline như trên và các chiến lược quảng cáo online. Trong khi bản chất họ là các doanh nghiệp hoạt động online nhưng họ vẫn đầu tư rất lớn vào các phương thức quảng cáo truyền thống như radio và quảng cáo trên ti vi để nhằm làm giảm sự quá tải trong hệ thống hoạt động online của mình_ nơi mà hoạt động kinh doanh thật sự diễn ra.

Phát triển chiến lược marketing trực tuyến mà bạn thích

Nếu bạn là người không thích bị “spam” – một chiến lược marketing online hay được sử dụng, bạn có thể không muốn sử dụng market thương hiệu qua email trong toàn bộ chiến lược của mình.

Tuy nhiên, cách marketing qua email không có nghĩa là chỉ gửi các thông điệp đến tất cà các địa chỉ email mà bạn có thể thu thập được. Thay vào đó nếu bạn sử dụng mẫu đăng kí cho những khách hàng có quan tâm trên trang web của mình, bạn sẽ có phương tiện chính thức hơn để thu thập địa chỉ email của khách hàng. Sau đó bạn có thể gửi thông tin quảng cáo đến các khách hàng này.

Hoặc bạn có thể tạo lịch theo từng khoảng thời gian cụ thể để gửi emai nếu bạn nhận được phản hồi tốt từ phía khách hàng hay nhu cầu của khách hàng có sự thay đổi. Do vậy ngay khi bạn không bao gồm marketing qua email vào chiến lược marketing online của mình, bạn vẫn có thể sử dụng nó như là một phương tiện để quảng bá cho thương hiệu của doanh nghiệp.

Ngân sách và chiến lược marketing qua Internet

Ngân sách là một trong những yếu tố quan trọng quyết định những thành phần mà bạn sử dụng, trong bất cứ một chiến lược Internet marketing nào mà doanh nghiệp muốn phát triển.

Một trang web đòi hỏi doanh nghiệp phải có tên miền và đăng kí nó để có quyền sử dụng trang web này. Nhưng vấn đề trên không ảnh hưởng mạnh đến ngân sách. Gần đây, để đăng kí cho tên miền chỉ tốn $1.99 một năm, cung cấp cho những dịch vụ khác như quyền sử dụng chỉ có $10 mỗi tháng.
Một khi đã đăng kí xong, doanh nghiệp cần phải thiết kế cách thức bố trí và nội dung cho trang web của mình bằng khả năng của chính doanh nghiệp hay phải trả chi phí cho một người chuyên nghiệp về sắp đặt nội dung và thiết kế trang web.

Sau khi nội dung và cách bố trí đã được triển khai, doanh nghiệp muốn trang web của mình sẽ dễ được tìm kiếm bằng cách tự học lấy phương pháp tối ưu công cụ tìm kiếm hay là phải trả phí cho người khác để hoàn tất giai đoạn này.

Thông thường, nếu doanh nghiệp trả phí cho việc thiết kế nội dung trang web thì nó đã bao gồm luôn cả phương pháp tối ưu công cụ tìm kiếm. Chính vì thế, bản thân doanh nghiệp hay người thiết kế phải có kiến thức về phương pháp tối ưu công cụ tìm kiếm.

Bởi vì cách thức mà trang web của doanh nghiệp được thiếhạn hệ thống lưu thông, và trong hầu hết các trường hợp thì phương pháp tối ưu công cụ tìm kiếm là một phần cực kì quan trọng trong chiến lược marketing qua Internet. Do đó, doanh nghiệp có thể sẽ phải chịu một khoảng chi phí cao hơn nhưng nó sẽ t kế sẽ củng cố, làm tăng hay giới tiết kiệm được thời gian sau này.

Khi trang web đã được thiết lập và đưa vào hoạt động thì vấn đề bảo dưỡng là không tránh khỏi. Doanh nghiệp có thể tự làm công việc này hay có thể để cho một công ty chuyên gia khác làm thay.

Phương pháp Pay-per-click advertising(PPC) giống như Google AdWordssẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc chi tiêu ngân sách, bởi vì doanh nghiệp có thể xác định khoảng chi phí sẵn sàng trả khi có khách hàng truy cập vào trang web marketing, và số lượng tiền mà doanh nghiệp sẵn sàng trả mỗi ngày.

Doanh nghiệp cũng có thể xác định được liệu họ chỉ muốn marketing trên trang web của mình, hay trên các trang web khác có liên quan đến từ khóa khi lượt người xem truy cập vào công cụ tìm kiếm. Doanh nghiệp có thể ấn định địa điểm và thời gian trong ngày để hạn chế hoạt động của trang web.

Thêm vào đó, marketing theo PPC khá là dễ dàng cho doanh nghiệp để đưa vào hoạt động và tạm hoãn nếu muốn. Doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng cập nhật và hơn thế nữa là lợi ích về hệ thống theo dõi chính xác mà khó có thể đạt được ở các phương thức marketing khác trong chiến lược marketing qua Internet. Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng hình ảnh hay video với marketing PPC_ phương pháp này sẽ tiết kiệm hơn là đăng kí biểu ngữ marketing trên các trang web khác.

Mặt khác, doanh nghiệp còn có thể sử dụng PPC để kiếm lợi nhuận bằng các chương trình như Google AdSense, Yahoo Publisher hay Microsoft AdCenter.

Theo dõi kết quả của chiến lược marketing qua Internet

Nếu doanh nghiệp chi tiền trong những bước đầu của chiến lược marketing, doanh nghiệp sẽ cần theo dõi tính hiệu quả của nó. Cách đó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra phương pháp marketing nào mang lại hiệu quả cao nhất, và có thể tránh được các lỗi khi đưa ra chiến dịch marketing qua Internet để nâng cao kĩ năng và là tiền đề mang lại sự thành công.

Bằng cách biết được đâu là khoản chi tiêu hợp lí và không nên chi vào đâu, điều này rất có ích trong việc phát triển chiến lược marketing khi doanh nghiệp đi vào ổn định.

Chiến lược marketing qua Internet cần phải linh hoạt

Luôn nhớ rằng trong tất cả các trường hợp, kiên nhẫn là ưu điểm chính xác để theo dõi và đánh giá sự thành công của chiến dịch marketing qua Internet. Công cụ tìm kiếm có thể không hiệu quả và chiến lược của doanh nghiệp có thể không tạo ra lợi ích ngay lập tức.

Bởi vì sự cạnh tranh gay gắt của hàng triệu đối thủ đồng thời tham gia vào chiến lược marketing qua Internet này. Doanh nghiệp cần luôn theo dõi và luôn sẵn sàng để điều chỉnh khi thích hợp. Tuy nhiên, kiến thức, khả năng của chính doanh nghiệp, và kế hoạch quản lí tốt chiến lược marketing có thể làm tăng cơ hội cho doanh nghiệp đi đến thành công.

Sự khác biệt giữa B2B marketing và B2C marketing

Công ty CAIA — Fri, 07 May 2010 04:48:44 +0000

Dù tin hay không, luôn có sự khác biệt lớn giữa marketing cho doanh nghiệp ( B2B marketing ) và cho người tiêu dùng ( B2C marketing).

Khi làm marketing cho khách hàng là doanh nghiệp, bạn sẽ phát hiện ra là họ có cả một quy trình mua hàng giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Điều này thường giải thích lý do tại sao khi mua hàng, các doanh nghiệp thường chú trọng tới yếu tố logic trong khi đó người tiêu dùng thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố cảm xúc.

Thực tế, chi phí bán hàng cho khách hàng là doanh nghiệp (B2B) cao hơn nhiều so với người tiêu dùng (B2C). Cách giải thích đơn giản nhất là những giao dịch trong thị trường B2B phải trải qua quá trình đánh giá nhu cầu, tìm hiểu thông tin, phân tích và ra quyết định.

Marketing cho khách hàng là doanh nghiệp – B2B marketing

Khi marketing cho khách hàng là doanh nghiệp, bạn cần tập trung vào tính logic của sản phẩm bằng cách chú trọng hơn vào đặc điểm chức năng. Yếu tố cảm xúc trong quá trình ra quyết định thường không đóng vai trò quan trọng. Bạn cũng cần phải nắm rõ bộ phận thu mua gồm những ai và vai trò của họ ở đâu trong quá trình thu mua của doanh nghiệp. Nhóm khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu tìm hiểu thông tin rất lớn. Trong các tài liệu tiếp thị, nên đưa vào những thông tin mang tính chiều sâu. Thông điệp marketing hiệu quả nhất sẽ xoáy sâu phân tích xem sản phẩm hay dịch vụ bạn cung cấp có thể giúp khách hàng tiết kiệm bao nhiêu thời gian, tiền bạc và nguồn lực.

Họ quan tâm nhiều hơn tới tính logic đằng sau sản phẩm. Họ sẽ muốn nghe nhiều hơn về những đặc điểm và chúng giúp họ tiết kiệm thời gian, ngân sách và nguồn lực như thế nào.

Marketing cho người tiêu dùng – B2C marketing

Khi marketing tới người tiêu dùng, bạn thường tập trung vào lợi ích của sản phẩm. Quyết định của họ thường bị ảnh hưởng bởi cảm xúc nhiều hơn. Marketing cho người tiêu dùng còn khác biệt ở chỗ họ đòi hỏi sự tiên lợi khi mua hàng (yếu tố phân phối) trong khi đó thị trường B2B thì không. Người tiêu dùng không thích những thông điệp marketing dài luộm thuộm, họ muốn đi thẳng vào vấn đề. Họ không muốn phải bỏ thời gian nghiên cứu, tìm hiểu về lợi ích, thay vì vậy bạn cần phải chỉ rõ cho họ thấy lợi ích cụ thể là gì. Chiến lược marketing hiệu quả nhất sẽ tập trung vào kết quả và lợi ích cụ thể sản phẩm hay dịch vụ bạn mang lại.

Người tiêu dùng thường mua hàng dựa trên cảm xúc. Họ quan tâm nhiều hơn tới lợi ích của sản phẩm. Họ muốn biết là những sản phẩm, dịch vụ sẽ mang tới cho bản thân cá nhân họ những ích lợi cụ thể ra sao.

Ví dụ bạn bán sản phẩm thuốc sức ngoài da. Loại thuốc này sẽ giúp dưỡng ẩm cho da và làm hết ngứa hay dị ứng.

Nếu bạn bán cho khách hàng là doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm tới đặc điểm là tính năng dưỡng ẩm ra sao. Trong khi đó nếu là người tiêu dùng thì họ sẽ quan tâm tới lợi ích là giảm ngứa và dị ứng.

Nếu hiểu rõ hành vi của từng nhóm khách hàng trong quá trình ra quyết định mua hàng, chúng ta sẽ có những quyết định marketing hiệu quả hơn.

(Tommy Nguyễn – abviet theo about.com guide/marketing chiến lược)

:tdquangcao2:

Những điều cần cân nhắc cho chiến lược marketing online

Công ty CAIA — Thu, 29 Apr 2010 01:54:55 +0000

Những cân nhắc này là một phần của các quyết định về chiến lược marketing online, mà giúp cho các chiến lược này phát triển phục vụ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp….

Sử dụng các phương pháp hỗ trợ Offline

Phát triển chiến lược marketing trực tuyến mà bạn thích

Ngân sách và chiến lược marketing qua Internet

Mặt khác, doanh nghiệp còn có thể sử dụng PPC để kiếm lợi nhuận bằng các chương trình như Google AdSense, Yahoo Publisher hay Microsoft AdCenter.

Theo dõi kết quả của chiến lược marketing qua Internet

Nếu doanh nghiệp chi tiền trong những bước đầu của chiến lược marketing, doanh nghiệp sẽ cần theo dõi tính hiệu quả của nó. Cách đó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra phương pháp marketing nào mang lại hiệu quả cao nhất, và có thể tránh được các lỗi khi đưa ra chiến dịch marketing qua Internet để nâng cao kĩ năng và là tiền đề mang lại sự thành công.

Chiến lược marketing qua Internet cần phải linh hoạt

Theo Sukientructuyen

Tám bước dẫn tới thành công của marketing nội dung

Công ty CAIA — Mon, 19 Apr 2010 04:18:44 +0000

Chúng ta biết rằng marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng và những cơ hội sẽ đến với các công ty khi họ coi mảng nội dung là tiêu điểm của chiến lược marketing. Bài viết này tập trung vào những bước mà những nhà lãnh đạo marketing cần phải thực hiện để có thể đưa ra một chiến lược marketing nội dung dựa trên nền tảng là các giá trị đích thực.

Marketing nội dung là sự nhận biết của tổ chức về khách hàng. Nếu bạn biết rõ về khách hàng của mình, thì những điều kì diệu có thể xảy ra. Biết tường tận nhu cầu và mong muốn của khách hàng sẽ mang đến cho bạn cơ hội để đưa ra không chỉ chiến lược marketing nội dung hấp dẫn, mà còn đem lại cơ hội thật sự làm thay đổi hành vi của khách hàng.

Và trước khi nghiên cứu kỹ 8 bước này, chúng ta hãy cùng xem định nghĩa mới hơn về marketing nội dung. Marketing nội dung là những thông tin có giá trị mà công ty mang đến cho nhóm khách hàng mục tiêu, với mục đích làm thay đổi hay thúc đẩy hành vi khách hàng. Nội dung tạo ra phải giúp khách hàng biết được rằng công ty hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ, và công ty luôn muốn phục vụ họ.

Để biến điều đó thành hiện thực, có 8 bước quan trọng phải làm:

1. Biên tập nội dung. Việc này có thể do 1 người hay 1 nhóm người thực hiện. Dù đó chỉ là một chuyên viên trong nội bộ công ty hay một đội bao gồm các chuyên gia được ký hợp đồng, thì mục tiêu chung cũng vẫn là tạo những nội dung hấp dẫn phục vụ khách hàng. Rất nhiều tổ chức sử dụng những người không hề có hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Vì thế bạn cần những người hiểu rõ tầm quan trọng của họ, và phải đặt mục tiêu tạo ra được nội dung hấp dẫn bằng mọi giá.

2. Đặt vấn đề nội bộ lên hàng đầu. Hầu hết những cuộc thảo luận hay bài báo về marketing nội dung đều xoay quanh các chương trình nội dung hướng ra bên ngoài. Đúng vậy, việc trao đổi với khách hàng và chứng minh rằng sản phẩm mang lại lợi ích cho họ là cực kỳ quan trọng, nhưng chúng ta thường quên đi những người có thể có tầm ảnh hưởng lớn nhất đối với thương hiệu sản phẩm, đó chính là các nhân viên. Hãy chắc chắn rằng bạn đã lập ra những kênh liên lạc trong nội bộ một cách dài hạn và nhất quán, ví dụ, đó có thể là những tờ báo, diễn đàn, trang nhật ký cá nhân (blog) của nội bộ công ty, và các hình thức khác.

3. Đầu tư vào thiết kế. Không gì tệ hơn và để lại cho khách hàng ấn tượng xấu hơn là đưa ra sản phẩm với một mẫu mã tồi. Vì thế hãy bạn hãy tìm những nhân viên thiết kế giỏi, hiểu rõ về hành vi khách hàng, sở thích của họ và những gì họ không thích.

4. Đừng tự ép buộc phải có tất cả những nội dung hấp dẫn trên trang chủ của bạn. Bạn hãy thật thoải mái khi thử nghiệm trên những trang web và những giao diện mới. Bạn có thể tạo ảnh hưởng rộng hơn trên mạng với việc đưa ra những thông tin bổ ích qua từng chủ đề. Tuy nhiên đừng quá tham lam, bạn hãy nhấn mạnh vào trọng tâm, đừng làm cho khách hàng phải “tá hỏa” trước một đống thông tin của bạn.

5. Tiếp nhận các ý kiến phản hồi. Bạn phải thiết lập các kênh thông tin phản hồi và một khi đã đưa ra quyết định thì không được rút lại. Thậm chí nếu có những phản hồi tiêu cực, hãy lắng nghe và cải thiện sản phẩm của bạn. Ví dụ điển hình cho điều này là Microsoft Vista cho phép khách hàng thoải mái phê bình sản phẩm của họ trên các diễn đàn. Nhờ vậy Microsoft đã biết được những nhược điểm của sản phẩm. Họ bắt đầu nâng cấp hệ thống, và nhận được những lời khen ngợi từ chính những khách hàng trước kia đã lớn tiếng phê bình hệ thống điều hành của họ.

6. Chú trọng nội dung. Trong bất kỳ cuộc nói chuyện về marketing chiến lược nào, thì hãy luôn coi mảng nội dung làm trọng tâm. Nói cách khác, khi bạn muốn xây dựng những mối quan hệ thì những thông tin về bán hàng của bạn chỉ được xếp hàng thứ hai sau mảng nội dung.

7. Bắt đầu ngay với những nội dung thích hợp và lấy đó làm nền tảng. Đừng nên cố gắng phải có được tất cả các nội dung hấp dẫn ngay lập tức nếu tổ chức của bạn chưa làm được điều đó. Hãy tập trung vào từng phần một, và mang những nội dung thật sự giá trị, có định hướng tới từng nhóm khách hàng mục tiêu. Chỉ khi bạn thành công với phần này rồi, thì mới chuyển tiếp sang phần khác.

8. Thử nghiệm. Đừng luôn gắn chặt với những kênh phân phối đã quá lỗi thời. Khách hàng đang được chứng kiến đủ loại mô hình phân phối đa dạng. Hãy chủ động đến với khách hàng mục tiêu của bạn và thử đưa ra những mô hình bán lẻ mới lạ. Khách hàng sẽ không bao giờ quay lưng với bạn, miễn sao những nội dung mà bạn đưa ra thật sự hấp dẫn.

Theo BusinessWorldPortal

:tdquangcao2:

7 chiến thuật giúp marketing hiệu quả hơn

Công ty CAIA — Sun, 11 Apr 2010 20:17:53 +0000

Trong nền kinh tế đang chịu nhiều thử thách, các doanh nghiệp đứng trước đòi hỏi phải tìm ra những phương cách mới giúp hoạt động marketing hiệu quả hơn.

Những chiến thuật dưới đây sẽ giúp bạn xác định những khoản đầu tư cho marketing hiệu quả nhất, giúp doanh nghiệp đứng vững trước mọi thử thách.

1. Tập trung vào khách hàng chính

Một chiến thuật cổ điển, nhưng đôi khi bị lãng quên là “Câu cá nơi có cá”. Nói cách khác, đầu tư vào những phương tiện truyền thông đặc biệt, trọng tâm, nơi mà khách hàng hiện tại và tương lai sẽ hành động thật sự khi nghe được những thông điệp của bạn. Hầu như mọi ngành nghề ngày nay đều sử dụng Internet, nên bạn hãy tìm kiếm một vài website đặc biệt nào đó để làm marketing.

2. Đo lường được hiệu quả hoạt động marketing

Đừng ngần ngại xóa sổ những chương trình marketing không hiệu quả hoặc không thể đo lường được kết quả. Cần sắp xếp lại và khoanh vùng những đối tượng marketing để các chương trình có thể thể hiện rõ được kết quả. Xin lưu ý rằng các chương trình marketing online với những kỹ thuật cơ bản như đánh giá ấn tượng của khách hàng, số lượng click chuột, vị trí của website trên bảng xếp hạng… dễ dàng đo lường được.

3. Phối hợp các kỹ thuật marketing để đạt hiệu quả cao hơn

Tích hợp marketing có nghĩa là phối hợp sử dụng những tiến bộ của các phương tiện truyền thông, các nguồn lực và ý kiến khách hàng… để đạt hiệu quả cao hơn so với việc sử dụng riêng lẻ từng yếu tố này. Sự phối hợp càng chặt chẽ thì hiệu quả càng cao và độ nhận biết thương hiệu của khách hàng càng tăng.

4. Thường xuyên xuất hiện trước mắt khách hàng

Giá trị của việc thường xuyên xuất hiện trên thị trường có xu hướng gia tăng theo thời gian nếu ngày càng có nhiều khách hàng tiềm năng nhận biết được doanh nghiệp của bạn. Điều này gia tăng cơ hội tiếp cận những nhóm nhỏ khách hàng tiềm năng và rút ngắn quy trình bán hàng. Sự xuất hiện online thường xuyên tại nơi mà khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng tìm kiếm thông tin (bao gồm các website, sách tra cứu thông tin, các công cụ tìm kiếm và thư điện tử) sẽ giúp bạn luôn luôn xuất hiện để cung cấp những công cụ đo lường giá trị thông qua những mối liên hệ online.

5. Khéo léo phối hợp hoạt động marketing để thành công

Một chương trình marketing có thể được phân biệt là “kéo” hoặc “đẩy”: các công ty đẩy thông điệp của mình đến khách hàng thông qua bưu điện, quảng cáo, thư điện tử và họ cũng thiết lập sự hiện diện của mình tại các website, công cụ tìm kiếm… để kéo khách hàng tiềm năng khi họ tìm kiếm thông tin, sản phẩm và dịch vụ. Thay vì phân vân giữa việc sử dụng nguồn lực nào để “đẩy” hoặc “kéo” marketing, hãy tìm những đối tác trong lĩnh vực truyền thông có cùng đối tượng khách hàng với mình để vừa “kéo” vừa “đẩy” trong cùng một chiến dịch marketing.

6. Tập trung vào chất lượng thay vì số lượng

Nếu chỉ tập trung vào số lượng mà không chú ý đến chất lượng, hiệu quả marketing sẽ rất thấp và nhiều nguồn lực bán hàng sẽ bị lãng phí, nhân viên bán hàng sẽ không tin tưởng vào các chương trình marketing nữa. Thực hiện chương trình có chất lượng là tiêu chuẩn hàng đầu khiến khách hàng tiềm năng thích thú vì thu nhận được nhiều thông tin hơn và sẵn sàng cung cấp những phản hồi về chương trình.

7. Tìm kiếm sự giúp đỡ từ những đối tác truyền thông

Hãy tham khảo ý kiến của những đối tác truyền thông để tìm hiểu những giải pháp marketing của họ, chọn lọc những chiến thuật sáng tạo, phù hợp với doanh nghiệp mình để thực hiện marketing hiệu quả hơn. Có thể nêu với họ những câu hỏi sau:

• Bạn có quan tâm đến khách hàng mục tiêu của tôi không?

• Bạn có thể giữ được hình ảnh của mình luôn trong tầm ngắm của khách hàng hiện
tại và khách hàng tiềm năng không?

• Bạn có cung cấp nhiều giải pháp marketing phục vụ cho mục tiêu của tôi không?

• Bạn có đảm bảo cung cấp sản phẩm tốt nhất cho tôi không?

• Bạn có chuyển tới khách hàng mục tiêu và khách hàng chính yếu của tôi đầy đủ thông tin liên lạc không?

• Bạn có sẵn sàng chia sẻ thông tin giúp tôi đo lường được hiệu quả chiến dịch marketing và điều chỉnh sự đầu tư của tôi vào marketing không?

Tóm lại, các chuyên gia marketing cần xác định rõ mục tiêu của mình, tích hợp các giải pháp marketing để hỗ trợ kênh truyền thông hiện tại và mở rộng khả năng cạnh tranh; phối hợp các phương thức quảng cáo online có độ phủ rộng và các giải pháp marketing linh hoạt; quan tâm đến các hình thức quảng cáo chính yếu, email marketing, các catalogue sản phẩm dễ dàng tìm kiếm, banner đặt tại các website và các thư quảng cáo điện tử; xác định những hình thức phối hợp nào mang lại hiệu quả cao nhất, chuyển tải những thông điệp lôi cuốn đúng thời điểm và đúng đối tượng; phối hợp nhịp nhàng các hình thức marketing truyền thống và hiện đại.

Theo saga

:tdquangcao2:

Từ marketing online đến chiến lược xây dựng nhãn hiệu số

Công ty CAIA — Wed, 07 Apr 2010 00:53:02 +0000

Trong xây dựng và định vị nhãn hiệu số, sự trải nghiệm của khách hàng là một nhân tố cực kỳ thiết yếu: nhãn hiệu chính là trải nghiệm của khách hàng và trải nghiệm cũng chính là nhãn hiệu. Đội ngũ xây dựng nhãn hiệu số phải quản lí những trải nghiệm trực tuyến về sản phẩm của khách hàng.

Sự bùng nổ Internet trong hơn một thập kỷ qua có tác động đáng kể đến hoạt động marketing cũng như xây dựng và định vị thương hiệu sản phẩm trên thị trường. Đi đôi với sự gia tăng không ngừng của các hoạt động marketing online, Internet có thể mang đến những rủi ro tiềm ẩn cho các nhãn hiệu mới trong những ngành công nghiệp “trẻ”. Internet cũng có thể tạo ra sự nhận biết thương hiệu mạnh hơn bao giờ hết và làm tăng số lượng người biết tới nhãn hiệu một cách nhanh chóng.

Đa số các chuyên gia marketing đều biết rằng trong thế giới thực, nhãn hiệu là sự tổng hợp trong tiềm thức của người tiêu dùng các nhân tố: tính cá nhân hóa, sự hiện diện và sự thể hiện của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Trong thế giới số, các yếu tố này vẫn đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố này, sự trải nghiệm của khách hàng cũng là một nhân tố cực kỳ thiết yếu trong việc xây dựng và định vị nhãn hiệu số, có thể nói rằng trong thế giới số, nhãn hiệu chính là sự trải nghiệm của khách hàng và trải nghiệm cũng chính là nhãn hiệu. Đội ngũ xây dựng nhãn hiệu số phải quản lí những trải nghiệm trực tuyến về sản phẩm của khách hàng, từ việc gặp gỡ thông qua quá trình mua cho tới khi chuyển hàng tới cho khách và dịch vụ hậu mãi. Lí do đơn giản là tất cả những trải nghiệm này dù tốt hay không tốt thì cũng ảnh hưởng tới quan niệm của khách hàng về nhãn hiệu của sản phẩm. Để tạo sự khác biệt, trong thế giới của web, trải nghiệm chính là nhãn hiệu.

Trong thế giới số, các chuyên gia marketing và xây dựng nhãn hiệu cần quan tâm đầy đủ đến ba yếu tố, đó là cam kết với khách hàng, thiết kế website truyền tải đầy đủ những cam kết đó và áp dụng một mô hình kinh doanh phù hợp. Cả ba yếu tố này đóng vai trò to lớn trong việc quyết định thành bại của một nhãn hiệu số.

Những cam kết nhãn hiệu số

Các chuyên gia marketing xây dựng và quản lí các nhãn hiệu số như thế nào? Mục đích đầu tiên nên hướng đến đối với các chuyên gia marketing đó là lựa chọn được cam kết cốt lõi về giá trị khác biệt đích thực dành cho những khách hàng mục tiêu. Năm trong số những cam kết sau thường được áp dụng trong thế giới số.

Nhãn hiệu số giúp quá trình mua hàng của khách hàng trở nên nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn, đây chính là Cam kết về sự thuận tiện. Amazon.com, là nhà bán lẻ đầu tiên thành công với mô hình cam kết này.

Nhãn hiệu số giúp người sử dụng cảm thấy mình luôn là người thành công trong bất cứ hoạt động nào mà họ tham gia, đây là Cam kết về sự thành công. E-trade là một ví dụ điển hình với cam kết giúp đỡ người tiêu dùng quản lí tài chính của họ một cách thành công. Công ty bắt đầu cam kết với một danh mục đầu tư cùng những công cụ và nghiên cứu tài chính nhằm tạo ra sự đổi mới hữu ích như phân tích chứng khoán hoặc dịch vụ khẩn cấp.

Trong lĩnh vực thể thao, giải trí, những trò chơi và những hoạt động chuyên biệt được thiết kế để khuyến khích và tạo cảm hứng cho người chơi đưa ra Cam kết về sự vui vẻ và mạo hiểm. Thông thường, những hoạt động như thế này sử dụng công nghệ 3 chiều, ví dụ công nghệ này cho phép người xem cuộc thi chạy marathon có thể nghe được nhịp tim của vận động viên. Nhiều nhãn hiệu kĩ thuật số như Quokka Sports đang xây dựng việc kinh doanh xoay quanh công nghệ ba chiều và cam kết như vậy.

Cam kết về sự tự thể hiện và sự công nhậnthường gặp trong các mô hình mạng xã hội. GeoCities là một điển hình, công ty này giúp người dùng tự thể hiện mình bằng cách xây dựng và trang trí những website riêng. Ralston Purina Dog Chow cũng là một ví dụ khi cho phép người dùng tạo website riêng, ở đó họ có thể đăng những bức ảnh và câu chuyện về các con vật nuôi của mình.

Những câu lạc bộ hoặc cộng đồng hình thành Cam kết về mối quan hệ cũng như những lợi ích thực tế. Ví dụ như phụ nữ có thể trao đổi và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau trên trang web iVillage.com. Trang web Mercata.com cung cấp những lợi ích rõ ràng bằng cách kết hợp sức mua của cả cộng đồng thành viên và giúp họ có những mức giá rẻ hơn khi mua số lượng lớn.

Mô hình kinh doanh nào phù hợp?

Khi các chuyên gia marketing và nhãn hiệu số bắt đầu chú trọng tới những cam kết và công việc thiết kế các công cụ để thực hiện những cam kết đó thì họ cũng là lúc họ nên quan tâm nhiều hơn tới mô hình kinh doanh nhằm thúc đẩy hoạt động của công ty.

Mô hình kinh doanh cần phải được mở rộng vì xây dựng nhãn hiệu kĩ thuật xoay quanh trải nghiệm của người tiêu dùng thực sự tốn rất nhiều kinh phí.

Dưới đây là sáu mô hình kinh doanh cơ bản. Thành công của một nhãn hiệu số phụ thuộc vào những kĩ năng tổng hợp của hai hoặc nhiều mô hình này:

Ví dụ như Priceline kết hợp mô hình bán lẻ và thông tin để từ đó, kinh doanh với một loạt những công ty du lịch cả trực tuyến và ngoại tuyến. Áp dụng mô hình bán lẻ, công ty tập hợp những nhà cung cấp của dịch vụ du lịch như các hãng hàng không. Khi áp dụng mô hình truyền thông, công ty đã kiếm được tiền từ bên thứ ba là những nhà quảng cáo thông qua việc giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của họ tới khách hàng.

Dell cũng kết hợp cả 2 mô hình là sản xuất theo đơn đặt hàng và mô hình tự phục vụ. Công ty cung cấp cho những người mua sắm cho máy tính sự lựa chọn tuyệt vời về chức năng và sự thay thế. Ngoài ra, danh sách hàng hóa trực tuyến và hướng dẫn sử dụng sẽ hướng dẫn người tiêu dùng thông qua một quá trình lựa chọn nhanh và chính xác hơn so với sự hướng dẫn của những nhân viên chăm sóc khách hàng thực tế.

Để tạo ra một nhãn hiệu số thành công đòi hỏi người quản lí phải đánh giá và rà soát lại quan điểm của mình về internet và nhãn hiệu. Những nhãn hiệu của thế giới thực đã phát triển khá lâu cùng với việc đưa ra những giải pháp nhỏ lẻ đối với nhu cầu bị hạn chế của người tiêu dùng. Tuy nhiên, khách hàng trực tuyến thường hy vọng rằng những công ty mà họ mua hàng có thể đáp ứng được nhiều hơn những nhu cầu và mong muốn của mình. Và để thành công, các công ty này phải tạo được những nhãn hiệu số với những cam kết đi cùng thực sự đáp ứng được những kỳ vọng như vậy của khách hàng.

(Tommy Nguyễn – Abviet theo VNR Research Division)