Caia – Công ty SEO tại Hà Nội

22 quy luật bất biến trong marketing – Sách hay về marketing

Công ty CAIA — Tue, 22 Aug 2023 03:39:20 +0000

Quyển sách 22 quy luật bất biến trong marketing là một trong những cuổn sách hay mà CAIA vô cùng tâm đắc trong quá trình làm nghề của mình. Vì vậy chúng tôi quyết định thổng hợp lại quyển sách này ở website công ty.

Link tổng hợp 22 quy luật của cuốn sách

Cảm nhận về cuốn sách

Cũng giống như tự nhiên luôn có luật của tự nhiên, marketing cũng có những quy luật của marketing. Bạn có thể chế tạo một chiếc máy bay thật đẹp, kiểu dáng hiện đại nhưng nó sẽ không cất cánh khỏi mặt đất nếu bạn không tuân theo những quy luật về khí động học, đặc biệt là luật trọng trường của trái đất.

Bạn có thể xây dựng một kiệt tác kiến trúc trên những cồn cát, nhưng nếu bạn không chọn nơi khuất gió, tránh xa sóng biển thì công trình của bạn sẽ nhanh chóng bị phá tan bởi những cơn sóng biển và gió trời. Tương tự, kế hoạch marketing hoàn hảo của bạn có thể không đem lại kết quả như mong muốn bởi bạn không tuân theo một quy luật marketing nào đó. Đôi khi chỉ cần một sai lầm, một nước cờ thiếu chính xác, bạn đã để vuột mất nhiều cơ hội thành công, thậm chí cái giá phải trả là rất đắt.

Cuốn sách 22 Quy luật bất biến trong Marketing này sẽ hướng dẫn bạn cách tránh những sai lầm ngay từ giai đoạn đầu tiên lên kế hoạch marketing. Đây là những quy luật cơ bản có khả năng chi phối nhất định đến sự thành công cũng như thất bại trong công việc kinh doanh của bạn. Đây cũng là công trình tâm huyết của hai tác giả Al Ries và Jack Trout sau nhiều năm nghiên cứu và trải nghiệm thực tế kinh doanh.

Những quy luật này mang giá trị thực tiễn cao, dễ nắm bắt và vận dụng. Chỉ cần bạn tiếp thu chúng với sự cởi mở, linh động và nhạy bén của riêng bạn, kết quả đạt được chắc chắn sẽ làm bạn ngạc nhiên.

Về tác giả:

Al Ries: Nhà chiến lược marketing nổi tiếng, tác giả nhiều sách bán chạy nhất về marketing. Lãnh đạo Công ty Trout & Ries, chuyên tư vấn chiến lược marketing cho các công ty danh tiếng trên thế giới.

Jack Trout: Chủ tịch Công ty Trout & Partner, chuyên về lĩnh vực marketing, đã từng làm việc cho các tập đoàn AT&T, IBM, Burger King v.v…, là tác giả nhiều sách nổi tiếng.

Lời kết

Một số quy luật ở quyển sách có thể đi ngược với tiêu chí, tôn chỉ hoạt động của một số công ty.

Ví dụ: Một số người không chấp nhận quy luật “tiên phong” vì họ muốn vươn lên vị trí hàng đầu do nội lực chứ không phải do có mặt đầu tiên. Hay quy luật “viễn cảnh” và quy luật “không thể dự đoán” có thể đem lại sự thất vọng cho nhiều người.

Tuy nhiên hãy nhớ rằng, 22 quy luật này có tính bất biến, nếu vi phạm chúng, bạn rất dễ gặp phải rủi ro. Hãy kiên nhẫn áp dụng, những quy luật này sẽ đưa bạn đến thành công.

Quy luật ghi nhớ – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Tue, 22 Aug 2023 02:03:05 +0000

Đây là Quy luật thứ 3 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật ghi nhớ. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Máy vi tính cá nhân đầu tiên của thế giới là máy MITS Altair 8800.

Luật dẫn đầu khiến ta nghĩ rằng máy MITS Altair 8800 (thật bất hạnh khi chọn cái tên này) phải là nhãn hiệu số một về máy vi tính cá nhân. Không may, sản phẩm này không tồn tại với chúng ta.

Du Mont sáng chế ra máy truyền hình thương mại đầu tiên. Duryea giới thiệu xe ôtô đầu tiên, Hurlay bán ra máy giặt đầu tiên. Tất cả đều không tồn tại. Như vậy là có gì sai trái với luật dẫn đầu đã bàn ở chương 1 hay sao? Không phải vậy nhưng luật về trí nhớ đã sửa đổi nó. Hãy ở vị trí đầu tiên trong trí nhớ của khách hàng hơn là ở vị trí đầu tiên của thị trường. Ơ vị trí đầu tiên trên thị trường chỉ là kết qủa của việc xâm nhập vào trí nhớ trước tiên.

Ví dụ, IBM không phải là công ty đầu tiên trên thị trường với loại máy vi tính lớn có công suất cao. Công ty Remington Rand là công ty đầu tiên trên thị trường với máy UNIVAC. Nhưng một cố gắng tiếp thị tổng hợp đã khiến IBM chiếm vị trí thứ nhất trong trí nhớ khách hàng và đã giành thắng lợi.

Luật về trí nhớ tiếp theo sau luật về nhận thức (Law of perception). Nếu tiếp thị là trận chiến của nhận thức, không phải của sản phẩm thì trí nhớ đóng vai trò quyết định đối với thị trường.

Mỗi năm có hàng ngàn doanh nhân thất bại vì đã vi phạm luật này. Một vài người có ý tưởng hay quan niệm mà họ tin là sẽ (hoặc có thể) cách mạng hóa một nền công nghiệp. Vấn đề là làm sao đưa quan điểm hay tư tưởng này vào tâm trí của các khách hàng tương lai.

Giải pháp có tính ước lệ của vấn đề là tiền bạc. Đó là nguồn để tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, cùng với tài nguyên, tổ chức các cuộc họp báo, tham dự triển lãm thương mại, quảng cáo và các chương trình tiếp thị bằng thư tín trực tiếp. Không may, việc này đưa đến một nhận thức là mấu chốt của tiếp thị đều như nhau: tiền bạc. Điều này không đúng sự thật. Tiền bạc đã bị lãng phí cho tiếp thị nhiều hơn bất cứ hoạt động nào khác của con người (dĩ nhiên là ngoại trừ các hoạt động của chính quyền).

Bạn không thể nào thay đổi được một ý nghĩ đã thành hình trong tâm trí. Nó cũng như đương đầu với chiến lũy của quân thù.

Công ty Wang là công ty đầu tiên về những bộ phận xử lý văn bản, nhưng thế giới đã bỏ xa loại máy này và tiến đến máy tính điện tử. Công ty Wang đã không đáp ứng được chuyển biến này. Thay vì đầu tư hàng triệu USD vào công việc phát triển máy vi tính cá nhân và máy vi tính loại nhỏ thì Wang lại theo đuổi công việc của một công ty chế tạo bộ phận xử lý văn bản.

Xerox là công ty về máy photocopy đầu tiên và rồi lại cố gắng lao vào kinh doanh máy vi tính. Hai mươi lăm năm sau đó, dù tiêu tốn 2 tỷ USD nhưng Xerox vẫn không đi được tới đâu trong lĩnh vực máy vi tính.

Bạn muốn thay đổi một từ nào đó trên máy vi tính, chỉ cần đánh chồng lên (overwrite) hoặc xóa (delete) đi mà thôi. Bạn muốn thay đổi một tâm trí thì quên chuyện đó đi. Một khi ý nghĩ đã được hình thành, rất hiếm có thể thay đổi hay có thể nói là không thể thay đổi được. Trong tiếp thị, bạn sẽ phí sức khi cố công thay đổi một nhận thức đã được hình thành trong tâm trí khách hàng.

Điều đó nói lên bí mật của một quan niệm có thể hiện ra chớp nhoáng trong đầu của con người. Hôm nay, bạn chưa hề nghe nói đến một người. Ngày mai, người đó trở nên nổi tiếng. Cái “cảm giác chớp mắt” này không phải là một hiện tượng bất thường.

Nếu bạn muốn tạo ra một ấn tượng sâu sắc cho một người nào đó, bạn không thể lách vào trong tâm trí họ và rồi từ từ tạo ra một quan niệm thuận lợi theo thời gian. Tâm trí không hoạt động theo cách ấy. Bạn phải nhảy bổ vào tâm trí.

Hãy ở vị trí đầu tiên trong trí nhớ hơn là ở vị trí đầu tiên của thị trường

Lý do bạn phải nhảy bổ vào thay vì luồn lách bởi lẽ người ta không thích thay đổi suy nghĩ của mình. Một khi họ đã có ấn tượng như thế nào thì nó là như vậy. Họ nghĩ bạn là loại người như thế nào thì ghi vào tâm trí. Bạn không thể trở thành một người khác trong tâm trí cuả họ.

Một trong những bí quyết của tiếp thị là vai trò của tiền bạc. Có lúc, với một ít đô-la có thể tạo ra một phép lạ. Ngày kế tiếp, hàng triệu đô-la cũng không thể cứu vãn một công ty đang xuống dốc. Khi có một cái đầu tốt, dù với một ít tiền bạn cũng tiến thật xa. Hãng Apple đã bay cao trong lĩnh vực vi tính với 91.000 USD đóng góp của Mike Markkula.

Tên Apple đã lọt vào tâm trí khách hàng bởi vì đó là một cái tên giản dị và dễ nhớ. Mặt khác, các đối thủ của Apple lại có các tên phức tạp, khó nhớ. Đầu tiên, có năm hãng máy tính cá nhân cùng lao vào một lúc: Apple II, Commodore Pet, IMSAI 8080, MITS Altair 8800 và Radio Shack TRS-80. Bạn hãy tự hỏi cái tên nào đơn giản và dễ nhớ nhất?

Quy luật nhận thức – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Tue, 01 Aug 2023 02:09:19 +0000

Đây là Quy luật thứ 4 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật nhận thức. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Nhiều người nghĩ tiếp thị là cuộc chiến của các sản phẩm. Về lâu dài, họ dự tính sản phẩm tốt nhất sẽ chiến thắng.

Tâm trí của các nhà tiếp thị đã bị tràn ngập trước với công việc nghiên cứu và thu thập các sự kiện. Họ phân tích sao cho sự thật đứng về phía họ, rồi tuyên bố một cách tự tin trên đấu trường tiếp thị rằng họ có sản phẩm tốt nhất và khẳng định sản phẩm tốt nhất sẽ thắng.

Đó là một ảo tưởng. Không có thực tế khách quan. Không có những sự kiện. Không có những sản phẩm tốt nhất. Tất cả hiện hữu trong thế giới tiếp thị là những nhận thức trong tâm trí khách hàng. Chỉ có nhận thức là thực tại còn mọi thứ khác đều là ảo tưởng.

Tất cả sự thật đều có tính tương đối. Tương đối với tâm trí của bạn hay tâm trí của người khác. Khi bạn nói: “tôi đúng còn người kia sai”, thực ra là bạn muốn nói mình nhận thức hay hơn người nào đó. Hầu hết mọi người đều cho rằng mình nhận thức hay hơn người khác. Họ có cảm giác của một sự hoàn hảo mang tính chủ quan. Nhận thức của họ luôn chính xác hơn người láng giềng hay bạn bè. Sự thật và nhận thức trở nên hợp nhất trong tâm trí, không có sự khác biệt giữa hai điều đó.

Đó là điều khó nhận thấy. Đương đầu với thực tại phủ phàng là sự cô đơn trong vũ trụ, người ta tự tách mình ra khỏi thế giới. Họ “sống” trong một đấu trường của sách vở, điện ảnh, truyền hình, báo chí. Họ “thuộc về” các câu lạc bộ, các tổ chức, hội đoàn. Bức họa bên ngoài của thế giới hình như thật hơn là thực tại bên trong tâm trí họ.

Người ta bám víu vào sự tin tưởng rằng thực tại là thế giới bên ngoài của trí tuệ và cá nhân là một hạt bụi của vũ trụ. Thực tế ngược lại. Chỉ có một thực tại bạn có thể chắc chắn tin vào, đó là nhận thức riêng của bạn. Nếu vũ trụ hiện hữu, nó hiện hữu bên trong tâm trí của chính bạn và tâm trí của những người khác. Đó là thực tại mà các chương trình tiếp thị phải đương đầu.

Có thể có thực các đại dương, sông ngòi, thành phố và nhà ở nơi đó, nhưng chẳng có cách nào cho chúng ta biết các vật này ngoại trừ thông qua nhận thức riêng của chúng ta. Tiếp thị là một sự vận dụng các nhận thức này.

Tiếp thị không phải là cuộc chiến của sản phẩm. Đó là cuộc chiến của các nhận thức.

Hầu hết các sai lầm về tiếp thị bắt nguồn từ giả thuyết là bạn đang chiến đấu trong một trận chiến của các sản phẩm. Tất cả những điều luật trong cuốn sách này lại rút ra từ những quan điểm ngược lại.

Một số nhà tiếp thị khảo sát những qui luật tiếp thị tự nhiên dựa vào một lập luận sai lầm: sản phẩm chính là trung tâm của các chương trình tiếp thị và rồi bạn sẽ thắng hay thua dựa vào sản phẩm. Đó chính là lý do tại sao đường lối tiếp thị tự nhiên của một số sản phẩm (từng được coi là hợp lý) luôn bị sai lầm.

Chỉ có cách nghiên cứu cách nhận thức được hình thành ra sao trong tâm trí và đặt trong tâm các chương trình tiếp thị của bạn trên các nhận thức này bạn mới có thể vượt qua các sai lầm căn bản của bản năng tiếp thị.

Mỗi người trong chúng ta (nhà sản xuất, phân phối, đại lý, khách hàng…) đều nhìn thế giới qua một cặp mắt. Nếu có một sự thật khách quan ở đó, làm thế nào chúng ta biết được? Ai sẽ nói cho chúng ta biết? Chỉ có thể là do một người nào khác nhìn cùng một cảnh tượng qua một cặp mắt khác mà thôi.

Sự thật không hơn không kém chỉ là nhận thức của một chuyên gia. Mà ai là chuyên gia? Đó là những người được người khác công nhận họ là những chuyên gia.

Nếu sự thật là ảo ảnh như vậy tại sao có qúa nhiều bàn cãi trong tiếp thị gọi là những sự kiện? Tại sao có nhiều quyết định tiếp thị dựa trên việc so sánh những sự kiện? Tại sao nhiều nhà tiếp thị coi sự thật đứng về phía họ, rằng các công việc của họ là sử dụng sự thật như là vũ khí để sửa chữa những sai lầm đã hiện hữu trong tâm trí của khách hàng.

Các nhà tiếp thị tin tưởng vào các sự kiện bởi vì họ tin tưởng vào thực tại khách quan. Nó cũng thật dễ dàng để các nhà tiếp thị cho rằng sự thật ở về phía họ. Nếu bạn nghĩ là bạn cần sản phẩm tốt nhất để thắng trong trận chiến tiếp thị, thì bạn sẽ dễ dàng tin là mình có sản phẩm tốt nhất. Tất cả chỉ đòi hỏi bạn một sự sửa đổi nhỏ trong nhận thức của chính bạn.

Thay đổi tâm trí của khách hàng lại là vấn đề khác. Tâm trí của khách hàng rất khó thay đổi. Với một chút kinh nghiệm về một loại sản phẩm, người tiêu dùng cho rằng họ đúng. Một nhận thức hiện hữu trong tâm trí thường được diễn giải như là một sự thật chung. Người ta nghĩ hiếm khi nào, nếu không muốn nói là không khi nào họ sai lầm, ít nhất là trong tâm trí của họ.

Thật dễ dàng để nhận thấy sức mạnh của nhận thức qua sản phẩm khi những sản phẩm được tách biệt nhau. Ví dụ: Toyota, Honda và Nissan là 3 hãng xe lớn nhất nhảy vào thị trường Mỹ. Hầu hết các nhà tiếp thị cho rằng cuộc chiến giữa ba nhãn hiệu được căn cứ vào phẩm chất, mẫu mã kiểu dáng, công suất và giá cả. Không đúng như vậy. Cái gì mà người ta nghĩ về xe Honda, Toyota và Nissan thì ý nghĩ đó quyết định nhãn hiệu nào sẽ thắng. Tiếp thị là một cuộc chiến của nhận thức.

Các nhà sản xuất xe ôtô Nhật Bản bán ra cùng một loại xe tại Mỹ cũng như tại Nhật. Nếu tiếp thị là cuộc chiến của sản phẩm, thì thứ tự doanh số bán ra tại hai quốc gia phải giống nhau, vì cùng phẩm chất, cùng mẫu mã, cùng công suất, cùng giá cả thì tại Mỹ và Nhật bán ra phải như nhau. Thế nhưng, ở Nhật, xe Honda còn lâu mới tới gần được hãng xe dẫn đầu. Xe Honda đứng hạng ba sau xe Toyota và Nissan. Hãng Toyota bán ra gấp bốn lần xe Honda bán ra tại Nhật.

Như vậy điều gì khác biệt giữa xe Honda bán ra tại Nhật và xe Honda bán ra tại Mỹ? Sản phẩm như nhau, nhưng nhận thức trong tâm trí khách hàng khác nhau.

Nếu bạn nói với bạn bè ở New York rằng bạn mới mua một xe Honda, họ có thể sẽ hỏi bạn: “Anh đã mua kiểu nào? Một chiếc Civic, một chiếc Accord? Hay là một chiếc Prelude?” Nhưng khi bạn khoe với bạn bè ở Tokyo là bạn mới mua một xe Honda, các bạn Nhật sẽ hỏi: “Anh mua loại xe gắn máy kiểu gì vậy?”. Ở Nhật, Honda đi vào tâm trí khách hàng như là một hãng sản xuất xe gắn máy, và hình như hầu hết người ta không muốn mua một chiếc xe hơi do một nhà sản xuất xe gắn máy làm ra.

Ở Nhật, Honda đi vào tâm trí khách hàng như là một hãng sản xuất xe gắn máy

Một tình huống ngược lại, liệu Harley- Davidson có thành công không nếu họ tung ra một chiếc xe hơi hiệu Harley- Davidson? Bạn nghĩ có thể lắm, nó còn tùy thuộc vào chiếc xe: phẩm chất, kiểu dáng, công suất máy, giá cả. Ngay cả khi bạn tin rằng Harley- Davidson có tiếng về làm ra sản phẩm tốt, thì câu trả lời vẫn là không. Người ta nhận thức về Harley- Davidson như là một hãng sản xuất xe môtô, điều này sẽ làm giảm giá trị xe hơi Harley- Davidson không cần biết sản phẩm tốt ra sao.

Tại sao hãng súp Campbell đứng thứ nhất ở Mỹ mà không làm nên trò trống gì ở Anh? Tại sao súp hiệu Heinz đứng đầu ở Anh mà lại thất bại thảm hại ở Mỹ? Tiếp thị là trận chiến của nhận thức, chứ không phải của sản phẩm. Tiếp thị là qúa trình giải quyết các nhận thức này.

Nhiều nhà kinh doanh thức uống tin rằng tiếp thị là chiến tranh mùi vị. Tốt lắm, Coke mới (new Coke) đứng đầu về mùi vị (hãng Coca- Cola đã thử nghiệm 200.000 lần về mùi vị, cuộc thử nghiệm cho thấy New Coke có mùi vị ngon hơn Pepsi- Cola và Pepsi có mùi vị ngon hơn Coca- Cola nguyên thủy).

Nhưng ai là người thắng cuộc chiến tiếp thị này? Thức uống được coi là có vị ngon nhất trong thí nghiệm là New Coke lại đứng hạng ba. Thức uống ngon thứ ba trong thí nghiệm la Coca- Cola nguyên thủy lại đứng hạng nhất.

Bạn hãy tin tưởng vào cái gì mà bạn muốn tin. Bạn hãy nếm những gì mà bạn muốn nếm. Tiếp thị nước giải khát là cuộc chiến của nhận thức, không phải là cuộc chiến của mùi vị.

Cuộc chiến càng khó khăn hơn khi khách hàng thường quyết định mua hàng dựa trên những nhận thức cũ. Hoặc thay vì dựa vào chính nhận định của họ, khách hàng lại quyết định dựa vào nhận thức thật tế của người nào đó. Đây là nguyên tắc “everybody knows” (mọi người đều biết).

Cuộc chiến càng khó khăn hơn khi khách hàng thường quyết định mua hàng dựa trên những nhận thức cũ.

Mọi người đều biết là xe Nhật có phẩm chất cao hơn xe Mỹ. Như vậy, người ta quyết định mua xe dựa trên sự kiện là mọi người đều biết xe Nhật có phẩm chất cao hơn. Khi người mua hàng được hỏi là có kinh nghiệm riêng của họ về sản phẩm đó không, hầu hết mọi người đều nói là không có. Và nếu có thì kinh nghiệm cá nhân của họ cũng bị bẻ cong cho hợp với nhận thức của họ.

Nếu bạn mua phải một chiếc xe Nhật không tốt, họ coi bạn là xui xẻo, bởi vì tất cả mọi người đều nghĩ rằng xe Nhật được chế tạo với phẩm chất cao. Ngược lại, nếu bạn có một xe Mỹ tốt, bạn được coi là may mắn, bởi vì tất cả mọi người đều cho rằng xe Mỹ kém phẩm chất.
Tất cả mọi người đều biết xe Audi có vấn đề trục trặc. Ngày 23/11/1986, hãng thông tấn và truyền hình CBS phát đi trong chương trình “60 phút” câu chuyện “mất sự điều khiển”, phóng sự này lưu ý mọi người về một số lời phàn nàn của người tiêu dùng về sự gia tăng tốc độ không kiểm soát được của xe Audi. Số lượng xe Audi bán ra tại Mỹ sụt giảm tới mức từ 60.000 xe trong năm 1986 xuống còn 12.000 xe năm 1991. Nhưng bản thân bạn đã gặp vấn đề gì về sự gia tăng tốc độ không kiểm soát được của xe Audi chưa? Hầu như là không. Mọi chuyên gia về xe ôtô không tìm thấy vấn đề bị phàn nàn này. Tuy vậy, nhận thức vẫn tiếp tục kéo dài.

Mới đây hãng Audi đã tung ra một quảng cáo nhằm so sánh xe của họ với hai loại xe tương tự của Mercedes Benz và BMW. Theo quảng cáo, các chuyên gia về xe ôtô của Đức đã xếp hạng xe Audi trên cả Mercedes và BMW.

Bạn có tin điều đó không? Có lẽ là không.
Điều đó có thật không? Không thành vấn đề.

Quy luật tiên phong – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Tue, 22 Mar 2011 03:46:05 +0000

Đây là Quy luật thứ 1 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật tiên phong. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Vấn đề căn bản trong marketing là tạo ra những chủng loại sản phẩm mới mà công ty của bạn là người đi đầu. Đây chính là nội dung của quy luật Tiên phong: Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi hơn. Việc trở thành công ty hoặc sản phẩm, dịch vụ đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng sẽ dễ hơn so với việc thuyết phục khách hàng rằng bạn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn người đi trước

Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi hơn.Nhiều người tin vấn đề căn bản trong marketing là thuyết phục khách hàng tiềm năng rằng công ty bạn cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tối ưu hơn các công ty khác. Điều này không hẳn là chính xác.

Nếu thị phần của bạn còn khiêm tốn, bạn đang phải cạnh tranh với những công ty đối thủ có quy mô lớn hơn cũng như khả năng tài chính mạnh hơn, thì chiến lược marketing bạn đưa ra có lẽ đã phạm sai lầm ngay từ đầu. Và bạn đã vi phạm quy luật marketing đầu tiên.

Để minh họa Quy luật Tiên phong, bạn hãy trả lời hai câu hỏi sau:

Ai là người đầu tiên một mình bay qua Đại Tây Dương? Bạn sẽ trả lời là Charles Lindbergh(1), đúng không?
Ai là người tiếp theo một mình bay qua Đại Tây Dương? Tôi tin là bạn không dễ tìm được câu trả lời.

Sau Charles Lindbergh, Bert Hinkler(1) là người thứ hai một mình bay qua Đại Tây Dương. Bert là một phi công tài năng hơn Charles – ông bay nhanh hơn, tiêu hao ít nhiên liệu hơn. Tuy nhiên, liệu có mấy ai nhớ đến cái tên Bert Hinkler?

Câu chuyện về Lindbergh cho thấy ưu thế vượt trội rõ ràng của người đi đầu. Dù vậy, nhiều công ty vẫn tiếp tục đi theo con đường như Bert Hinkler đã đi. Họ kiên nhẫn chờ đến khi thị trường đã định hình và phát triển rồi mới nhảy vào với một sản phẩm tốt hơn, thường là gắn liền với tên công ty. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, một sản phẩm ra đời với tinh thần “tôi cũng có”, “tôi cũng thế” như vậy, lại được gắn với cái tên vốn được công ty đặt cho dòng sản phẩm chính của họ, sẽ có rất ít hy vọng trở thành một thương hiệu lớn, sinh lời.

Thương hiệu đi đầu trong bất cứ ngành hàng nào gần như luôn luôn là thương hiệu đầu tiên được khách hàng nhớ đến. Thương hiệu Hertz trong lĩnh vực dịch vụ cho thuê xe, thương hiệu IBM trong lĩnh vực máy tính và thương hiệu Coca-Cola trong lĩnh vực giải khát.

Sau Chiến tranh thế giới thứ 2, Heineken là thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên ghi danh trên đất Mỹ. Bốn thập niên sau, nếu bạn hỏi bất kỳ ai rằng loại bia nhập khẩu nào là ngon nhất? Câu trả lời luôn là: Heineken. Có tới 425 loại bia nhập khẩu được bán trên thị trường Mỹ. Chắc chắn trong số đó có loại bia uống ngon hơn Heineken, nhưng điều đó không thành vấn đề. Ngày nay, Heineken vẫn là một trong những thương hiệu bia nhập khẩu hàng đầu của Mỹ và là công ty sản xuất bia lớn thứ 4 trên toàn thế giới, sau InBev, SABMiller và Anheuser-Busch.

Loại bia nhẹ nội địa(1) đầu tiên là Miller Lite. Vậy loại bia nhẹ nào bán chạy nhất và có hương vị ngon nhất ở Mỹ ngày nay? Đó chính là loại bia đầu tiên được khách hàng ghi vào tâm trí.

Tuy nhiên, công bằng mà nói không phải mọi sản phẩm hay dịch vụ xuất hiện đầu tiên đều sẽ thành công. Xuất hiện đầu tiên nhưng phải đúng thời điểm. Có nhiều thương hiệu tuy ra đời đầu tiên nhưng khi đã quá muộn. Ví dụ, tờ USA Today là tờ báo quốc gia đầu tiên, nhưng tờ báo đã không thu được thành công như mong đợi. USA Today đã lỗ gần 800 triệu đô la và kể từ khi ra đời, chưa có năm nào tờ báo thu được lợi nhuận. Trong thời đại truyền hình và truyền thông hiện đại như ngày nay, sự xuất hiện của một tờ báo là quá muộn.

Một số ý tưởng tiên phong khác thì lại quá kém nên chẳng đi đến đâu cả. Frosty Paws, loại kem đầu tiên dành cho… chó, là một trong những ý tưởng loại này. Các chú chó thích ăn Frosty Paws thật, nhưng người chủ của chúng mới là người bỏ tiền mua thức ăn, và chẳng có người chủ nào nghĩ rằng chó của họ phải cần đến một loại kem riêng.

Quy luật Tiên phong có thể áp dụng cho mọi sản phẩm, thương hiệu, ngành hàng. Giả sử bạn không biết trường đại học nào ra đời đầu tiên ở Mỹ, bạn có thể phỏng đoán bằng cách thay cụm từ “ra đời đầu tiên” bằng cụm từ “hàng đầu”. Vậy tên của trường đại học hàng đầu nước Mỹ là gì? Hầu như ai cũng sẽ nói đó là Harvard. Và quả thật Harvard là trường đại học đầu tiên của Mỹ. (Tiếp theo là trường nào nhỉ? Đó là trường William & Mary, nhưng ngôi trường này chắc cũng chỉ nổi tiếng hơn Bert Hinkler một chút mà thôi!)

Quy luật Tiên phong cũng áp dụng cho các tờ tạp chí. Đó là lý do tại sao mà Time lại đi trước Newsweek, People nhanh chân hơn Us, và Playboy vượt trội Penthouse. Hãy lấy TV Guide làm ví dụ điển hình. Vào những năm đầu thập niên 50, công ty xuất bản Curtis – lúc đó còn vững mạnh – đã nỗ lực tung ra thị trường một tờ tạp chí đăng tải lịch phát sóng truyền hình nhằm cạnh tranh với chú chim non TV Guide. Mặc dù TV Guide khởi đầu hết sức khiêm tốn, và dù cho công ty Curtis lúc đó cực kỳ mạnh, nhưng ấn phẩm của Curtis đã chẳng bao giờ phát triển được. Tờ TV Guide do nhanh chân hơn nên đã thắng thế trên thị trường.

Quy luật Tiên phong có thể áp dụng cho các sản phẩm tiêu dùng công nghệ cao. Jeep là thương hiệu đầu tiên trong dòng xe vượt địa hình, truyền động bốn bánh. Acura là thương hiệu tiên phong trong dòng xe Nhật sang trọng. IBM đi đầu trong dòng máy tính trung tâm (mainframe computer). Sun Microsystems nhanh chân nhất trong các thương hiệu máy trạm làm việc (workstation)(1). Xe tải nhẹ đầu tiên là do hãng Chrysler tung ra thị trường. Hewlett-Packard (HP) là công ty đầu tiên tung ra thị trường chiếc máy in lazer để bàn. Gillette là loại dao cạo râu an toàn có mặt đầu tiên trên thị trường. Tide là thương hiệu bột giặt đầu tiên. Hayes là chiếc modem máy tính đầu tiên. Và tất cả đều là những thương hiệu hàng đầu. Như vậy, chắc chắn bạn đã biết được đâu là bản chất thực sự của marketing: sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, hay trở thành người đầu tiên bước chân vào thị trường?

Một lý do khiến thương hiệu ra đời sớm nhất có xu hướng duy trì vị trí lãnh đạo là vì tên thương hiệu đã trở nên phổ biến. Tên của Xerox – máy photocopy đầu tiên dùng giấy trơn – đã trở thành tên chung cho tất cả các loại máy photocopy sử dụng giấy trơn. Khi đứng trước các máy in mang nhãn hiệu Ricoh, Sharp hay Kodak, mọi người đều hỏi: “Photo một bản Xerox thế nào đây nhỉ?”. Người ta cũng sẽ nói “Kleenex” ngay cả khi chiếc hộp đựng khăn giấy kia ghi rõ nhãn hiệu là Scott. Người ta sẽ mời bạn uống một lon Coke trong khi thực ra họ chỉ có toàn Pepsi-Cola.

Liệu có bao nhiêu người hỏi mua “băng dính” thay vì hỏi mua “băng Scotch”(2)? Không mấy ai. Khi đã trở nên phổ biến, nhiều tên thương hiệu bắt đầu được sử dụng để chỉ cả dòng sản phẩm: Band-Aid (băng keo dùng trong y tế), Fiberglas (sợi thủy tinh), Formica (phoóc mi ca), Gore-Tex (sợi tổng hợp, không thấm nước), Jello (đồ ăn đóng gói, như bánh pudding, snack… các loại), Krazy Glue (keo dán, hồ dán), Q-tips (bông ngoáy tai), Saran Wrap (loại giấy gói mỏng bằng plastic, thường dùng để bọc thức ăn), Velcro (loại khóa dán, gồm một dải có gai nháp và một dải dính, khi ép lại sẽ dính chặt vào nhau)… chỉ là một số ví dụ điển hình. Một số công ty đã thành công lớn khi biến được tên thương hiệu trở thành tên mặt hàng hoặc ngành dịch vụ tương ứng, ví dụ: “FedEx bưu kiện này đến Coast”.

Nếu muốn đưa thương hiệu đầu tiên của một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới ra thị trường, bạn hãy chọn cho thương hiệu đó một cái tên dễ trở nên phổ biến. Thương hiệu đầu tiên thường trở thành thương hiệu hàng đầu. Không chỉ thế, thứ tự doanh thu của các thương hiệu lại thường cũng chính là thứ tự xuất hiện các thương hiệu đó trên thị trường. Minh chứng rõ ràng nhất là sản phẩm thuốc ibuprofen(1). Advil xuất hiện trên thị trường đầu tiên, Nuprin thứ hai, Medipren thứ ba. Đó cũng chính là thứ tự doanh thu của họ hiện nay: Advil nắm giữ thị phần thuốc ibuprofen nhiều nhất; tiếp theo là Nuprin và Medipren. Thương hiệu vào thị trường thứ tư là Motrin IB. Mặc dù họ có công thức giảm đau rất hiệu quả, nhưng thị phần của Motrin không đáng kể. Khách hàng đã quen sử dụng cái tên Advil làm tên gọi chung chỉ loại thuốc ibuprofen. Hiếm khi người ta dùng từ “ibuprofen”. Thậm chí đến bác sĩ cũng nói với bệnh nhân: “Mỗi ngày, uống hai viên Advil nhé!”.

Bạn cũng thử xem xét trường hợp Tylenol – thương hiệu thuốc acetaminophen đầu tiên. Cho đến nay Tylenol đã vượt xa thương hiệu đứng thứ hai đến mức thật khó xác định ai là thương hiệu số hai.

Để thành công, các công ty cần phải sớm thâm nhập được vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Trong khi đó, các công ty lại thường thực hiện theo chiến lược làm ra sản phẩm tốt hơn. Chủ đề nóng hổi nhất trong lĩnh vực quản trị kinh doanh luôn là quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Được mệnh danh là “chiến lược cạnh tranh tối thượng”, quản lý chất lượng sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa là “quá trình so sánh và đánh giá sản phẩm/dịch vụ mà công ty bạn cung cấp so với sản phẩm/dịch vụ tốt nhất trong ngành”. Đó là nhân tố căn bản trong một quá trình gọi là “quản lý chất lượng toàn diện”. Đáng tiếc, việc quản lý chất lượng không mang lại hiệu quả đáng kể. Cho dù thực tế có như thế nào, thì nhiều người vẫn xem sản phẩm đầu tiên mà họ biết đến và đã quen thuộc là sản phẩm tốt nhất. Marketing là cuộc chiến về quan niệm, suy nghĩ, không phải là cuộc chiến về chất lượng.

Bạn hãy thử tiếp tục trả lời các câu hỏi sau:

Thương hiệu thuốc aspirin đầu tiên là gì? Thương hiệu thuốc acetaminophen đầu tiên là gì? Thương hiệu thuốc ibuprofen đầu tiên là gì? (Gợi ý cho bạn: Thay từ “đầu tiên” bằng từ “hàng đầu”, bạn sẽ có câu trả lời cho cả ba câu hỏi này).

Neil Armstrong là người đầu tiên đặt chân lên mặt trăng. Người thứ hai là ai?

Roger Bannister là người đầu tiên chạy hết một dặm chỉ trong vòng bốn phút. Người thứ hai là ai?

George Washington là tổng thống đầu tiên của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ. Vị tổng thống thứ hai là ai?

Thomas’ là thương hiệu bánh xốp Anh đầu tiên. Thương hiệu thứ hai là gì?

Gatorade là loại đồ uống thể thao đầu tiên. Thương hiệu thứ hai là gì?

Nhưng nếu thương hiệu của bạn là thương hiệu thứ hai được tâm trí khách hàng ghi nhớ, liệu nó có bị chìm dần vào quên lãng không, như những Buzz Aldrin, John Landy, John Adams, một loại bánh xốp Anh vô danh nào đó, một loại đồ uống thể thao tầm thường nào đó? Mọi vấn đề luôn có ngoại lệ, trong trường hợp này cũng vậy. Bạn hãy vững tin vì còn có nhiều quy luật marketing khác nữa.

Quy luật nguồn lực – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Wed, 09 Feb 2011 07:01:54 +0000

Đây là Quy luật thứ 22 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật nguồn lực. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Nếu bạn đã có sẵn một ý tưởng hay, và bạn cầm cuốn sách này lên với ý nghĩ rằng tất cả những gì bạn cần là một chút hỗ trợ về kiến thức marketing để thực hiện ý tưởng đó, thì chương này sẽ làm bạn đôi chút thất vọng.

Ngay cả ý tưởng hay nhất trên thế giới cũng không thể trở thành hiện thực nếu nó không nhận được đủ nguồn tài chính tương xứng. Thật là sai lầm khi nghĩ rằng các ý tưởng tuyệt vời của các nhà khoa học, các doanh nhân,… trở thành hiện thực là vì được hỗ trợ chuyên nghiệp về marketing. Marketing là một cuộc chơi mà hai bên tham gia đều ra sức tranh giành chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Bạn cần có tiền để thực hịện những chiến dịch quảng bá thu hút khách hàng. Khi đã có được thị trường ổn định, bạn vẫn cần tiền để duy trì vị thế đạt được.

Một số doanh nghiệp xem quảng cáo như là giải pháp cho vấn đề “tìm chỗ đứng trong tâm trí khách hàng”. Quảng cáo thực sự vô cùng tốn kém. Trong Thế chiến thứ hai, người Mỹ mất 9.000 USD một phút. Trong cuộc chiến ở Việt Nam, người Mỹ mất 22.000 USD một phút. Trong khi đó, một phút quảng cáo trong chương trình Super Bowl ngốn của bạn gần 2 triệu USD.

Steve Jobs và Steve Wozniak có ý tưởng vĩ đại. Nhưng chính nhờ 91.000 USD của Mike Markkula mà máy tính của Apple có tên trên bản đồ kinh tế thế giới.

Một ý tưởng trung bình và một triệu đô la trong tay sẽ vượt trội hơn là chỉ có đơn thuần một ý tưởng vĩ đại trong đầu. Ý tưởng mà không có nguồn tài chính để thực hiện là ý tưởng vô dụng. Tất nhiên điều này không phải lúc nào cũng chính xác. Nhưng bạn phải sử dụng ý tưởng của mình để kiếm ra tiền, chứ không phải cậy nhờ sự trợ giúp của marketing. Marketing sẽ được thực hiện sau đó.

Một số doanh nghiệp xem quảng bá trên các phương tiện truyền thông là cách rẻ tiền để thâm nhập được vào tâm trí khách hàng. Thật ra, PR không hề rẻ chút nào. Một số công ty lại xem liên doanh liên kết là giải pháp cho vấn đề tài chính. Nhưng chỉ một tỷ lệ rất thấp là thành công trong việc tìm được quỹ tài chính cần thiết.

Hãy nhớ: Ý tưởng mà không có đủ nguồn tài chính để thực hiện sẽ trở nên vô dụng. Hãy sẵn sàng cho đi thật nhiều để đổi lấy tài trợ.

Trong marketing, người giàu thường sẽ giàu hơn vì họ có đủ nguồn lực để phát triển ý tưởng của họ thành một ý niệm trong tâm trí khách hàng. Vấn đề của họ chỉ là chọn lọc một ý tưởng xuất sắc từ hàng loạt những ý tưởng kém, và tránh bỏ chi phí vào quá nhiều sản phẩm, quá nhiều chương trình.

Thương trường cạnh tranh thật khốc liệt. Những công ty khổng lồ rót một lượng lớn tiền vào việc xúc tiến các thương hiệu của họ. Procter & Gamble và Philip Morris, mỗi công ty tiêu hơn 2 tỷ USD một năm vào quảng cáo. General Motors chi 1,5 tỷ USD một năm.

Thương trường có thể sẽ bất công đối với những người làm marketing nhỏ trong cuộc cạnh tranh với đối thủ lớn. Bạn hãy xem công ty A&M Pet Products, một công ty nhỏ ở Houston, Texas. A&M sáng chế ra viên vệ sinh “đóng cục” cho mèo – một trong những đột phá quan trọng nhất trong ngành hàng này. Ý tưởng rất đơn giản. Khi mèo sử dụng hộp vệ sinh, loại hộp mới sẽ kết phân mèo thành viên, như vậy dễ xúc và vứt bỏ, không cần thay cả hộp. Sản phẩm được đặt tên Scoop Away và được ưa chuộng ở bất kỳ nơi nào chúng có mặt. Hiện tượng này nhanh chóng thu hút sự chú ý của công ty Golden Cat Corporation, chủ nhân của Tidy Cat – thương hiệu hộp vệ sinh mèo số 1 trên thị trường. Nhận ra mối đe dọa tiềm tàng khi nhìn thấy sản phẩm của A&M, Golden Cat đưa ra phiên bản hộp vệ sinh riêng của họ, tên là Tidy Scoop. Họ không chỉ ăn theo ý tưởng của A&M, họ còn mượn luôn chữ Scoop trong tên thương hiệu của A&M nữa. Người chiến thắng trong cuộc chiến này phụ thuộc vào nguồn lực tài chính. Ai có nhiều tiền hơn để hiện thực hóa ý tưởng?

Không giống như với sản phẩm tiêu dùng, công ty sản xuất sản phẩm kỹ thuật hoặc kinh doanh nên dành ít tiền cho marketing hơn, bởi vì danh sách khách hàng của họ chắc chắn sẽ ngắn hơn, và chi phí cho việc quảng bá trên các phương tiện truyền thông đại chúng cũng ít hơn. Nhưng họ vẫn cần có một quỹ thích hợp cho một sản phẩm kỹ thuật, để chi trả cho việc làm brochure, tổ chức hội thảo bán hàng, và các triển lãm thương mại, cũng như quảng cáo.

Đây là vấn đề chính: Đầu tiên là có ý tưởng, sau đó là tìm nguồn tài chính để thực hiện ý tưởng. Dưới đây là một vài ví dụ điển hình:

Bạn có thể “cưới tiền”. Bà Georgette Mosbacher kết hôn với Bộ trưởng Thương mại Mỹ Robert Mosbacher năm 1985. Ba năm sau, bà Mosbacher mua lại La Prairie, một hãng mỹ phẩm Thụy Sĩ, với giá 31,5 triệu USD. Tiền ở đâu ra? Từ các nhà tư bản, từ các nhà phân phối của La Prairie ở Thụy Sĩ và Nhật, cộng với tiền riêng của vợ chồng bà. Trong năm đầu tiên dưới quyền lãnh đạo của Georgette Mosbacher, doanh số của La Prairie tăng 30%. Sau đó bà bán công ty đi, thu được một khoản lợi nhuận “béo bở”.

Bạn có thể ly dị vì tiền. Bà Frances Lear đến New York năm 1985 khi đã 61 tuổi. Vừa ly dị chồng – nhà sản xuất chương trình truyền hình Norman Lear (chương trình “All in the Family” – “Mọi thứ trong một gia đình”), bà đã quyết định mở một tạp chí dành cho phụ nữ trên 40 tuổi. Bà sẵn sàng chi tới 25 triệu USD, trích từ khoản gia tài sắp được chia (dự kiến là 112 triệu USD), cho dự án này. Cho đến số phát hành thứ năm, thì tạp chí Lear’s đã có 350.000 độc giả.

Bạn có thể kiếm tiền ngay từ trong gia đình của mình. Một phần thành công của Donald Trump là do sự hậu thuẫn về tài chính của ông bố triệu phú phía sau.

Bạn có thể “chia sẻ” ý tưởng bằng cách nhượng quyền kinh doanh. Tom Monaghan đã có thể ghi danh Domino’s Pizza trên bản đồ kinh tế nhờ theo đuổi một chương trình đồ sộ – nhượng quyền kinh doanh ý tưởng “giao hàng tận nhà” của ông.

Chúng ta đã nói về những công ty nhỏ và chiến lược gây quỹ của họ. Vậy những công ty giàu có và lớn mạnh thì sao? Họ nên tiếp cận quy luật Nguồn lực như thế nào? Câu trả lời thật đơn giản: Chi tiền đầy đủ. Trong chiến tranh, chi phí cho quân sự luôn phải ở mức cao hơn cần thiết. Trong marketing cũng vậy. Muốn thành công, bạn không thể tiết kiệm.

Các nhà marketing thành công là người biết ứng trước khoản đầu tư của họ. Nói cách khác, họ sẽ mất từ hai đến ba năm không lợi nhuận, là thời gian quay vòng toàn bộ số tiền thu được và đầu tư trở lại vào marketing. Tiền sẽ quay vòng thế giới marketing. Nếu muốn thành công, bạn phải tìm ra số tiền mình cần để quay vòng những bánh xe marketing đó.

Phần 22, hết!

Nguồn: First News và NXB Trẻ TPHCM

Quy luật gia tốc – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Wed, 09 Feb 2011 06:52:36 +0000

Đây là Quy luật thứ 21 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật gia tốc. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Mốt là một con sóng trong đại dương, còn xu thế là thủy triều. Mốt được tạo thành bởi sự cường điệu, còn xu thế thì ngược lại, rất ít được thổi phồng. Mốt được ví như con sóng vì có thể nhìn thấy bằng mắt thường, nhưng lên xuống rất nhanh, mau tan. Còn xu thế thì như thủy triều, gần như vô hình, nhưng mãnh liệt, dữ dội và kéo dài.

Mốt là một hiện tượng ngắn hạn có thể mang lại lợi nhuận tức thời nhưng không đủ sức làm lợi cho công ty về mặt lâu dài. Nếu một công ty thường xuyên tăng tốc, giống như chạy theo thời trang, sẽ nhanh chóng sụp đổ với nhiều nhân viên, cơ sở sản xuất đắt tiền và mạng lưới phân phối lớn.

Khi mốt biến mất, công ty thường rơi vào tình trạng bị khủng hoảng nặng về mặt tài chính. Chuyện xảy ra với Coleco Industries về vụ Cabbage Patch Kids là một ví dụ điển hình. Những con búp bê thô mộc Cabbage Patch đó được tung ra thị trường vào năm 1983 và bắt đầu cất cánh. Chiến lược của Coleco là rút hết túi tiền của trẻ em. Hàng trăm món đồ mới mang nhãn hiệu Cabbage Patch bắt đầu tràn ngập thị trường: bút bi, bút chì, bút chì màu, trò chơi, quần áo, v.v. Hai năm sau, doanh thu của Coleco lên tới 776 triệu USD, nhưng lợi nhuận chỉ có 83 triệu USD. Sau đó công ty rút chân ra khỏi lĩnh vực này. Năm 1989 Hasbro mua lại Coleco và quản lý điều hành theo cách thận trọng và bảo thủ hơn. Ngày nay Hasbro làm ăn tương đối ổn định.

Nghịch lý nằm ở chỗ: đứng trước một ngành nghề đang phát triển nhanh chóng, với tất cả các đặc điểm của mốt, việc tốt nhất bạn nên làm là dội nước lạnh lên cái mốt đó. Bằng cách này, bạn sẽ kéo dài thời gian của mốt ấy và khiến nó trở thành giống một xu thế hơn.

Bạn dễ dàng nhận thấy điều này trong ngành sản xuất đồ chơi. Một số công ty muốn lấy thương hiệu của một loại đồ chơi bán chạy để đặt tên cho tất cả các sản phẩm khác của họ. Kết quả là nó trở thành một thứ mốt khổng lồ có thể bị tan biến bất cứ lúc nào. Khi tất cả mọi người đều đã có một con rùa Ninja rồi thì không ai muốn mua thêm nữa. Rùa Ninja minh họa cho trường hợp một mốt sụp đổ nhanh chóng vì chủ nhân của ý tưởng quá tham lam. Họ hâm nóng mốt, thay vì dội nước lạnh vào nó.

Trường hợp khác, búp bê Barbie, lại là một xu thế. Nhiều năm về trước, khi Barbie mới ra đời, con búp bê này không bao giờ lấn sang các lĩnh vực khác. Kết quả là, búp bê Barbie trở thành một xu thế dài hạn trong lĩnh vực đồ chơi trẻ em.

Những nghệ sĩ biểu diễn thành công nhất là những người biết tiết chế sự xuất hiện của họ trước công chúng. Họ không xuất hiện nhiều quá mức. Họ không có mặt ở khắp mọi nơi. Họ không nồng nhiệt đến mức kiệt sức. Ông bầu của Elvis Presley – Colonel Parker – đã cố ý hạn chế số lần xuất hiện và số đĩa ghi âm của vua nhạc rock’n’roll này. Kết quả là mỗi lần Elvis xuất hiện đều trở thành sự kiện thu hút sự quan tâm của các fan hâm mộ cuồng nhiệt. Hãy quên mốt đi. Và khi mốt xuất hiện, bạn hãy cố gắng làm suy yếu nó. Một trong những cách duy trì nhu cầu dài hạn đối với sản phẩm của bạn là không bao giờ thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu đó. Xu thế dài hạn chính là cái đem lại lợi nhuận nhiều nhất cũng như hiệu quả nhất trong mọi chiến lược marketing.

Nguồn: First News và NXB Trẻ TPHCM

Quy luật cường điệu – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Wed, 09 Feb 2011 05:22:04 +0000

Đây là Quy luật thứ 10 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật cường điệu. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Nếu mọi thứ vẫn đang diễn tiến tốt đẹp, không công ty nào cần đến sự cường điệu. Sự cường điệu thường được sử dụng khi các công ty rơi vào những tình huống khó khăn.

Các phóng viên, biên tập viên thiếu kinh nghiệm thường bị ấn tượng bởi những gì họ đọc được ở các báo khác, hơn là bởi những gì họ tự thu thập được. Một khi màn kịch thổi phồng đã bắt đầu, nó sẽ còn tiếp tục.

Không sản phẩm nước ngọt nào được báo chí thổi phồng nhiều như New Coke. Theo thống kê, New Coke nhận được hơn 1 tỷ USD quảng cáo miễn phí. Thêm vào đó là hàng trăm triệu USD chi tiêu vào việc lăng xê thương hiệu, vậy hiển nhiên New Coke trở thành sản phẩm thành công nhất thế giới. Thế nhưng, điều đó đã không xảy ra. Không đầy 60 ngày sau khi tung New Coke ra thị trường, Coca-Cola bắt buộc phải quay về với công thức ban đầu – Coca-Cola Classic.

Không tờ báo nào được ca tụng nhiều như USA Today. Lễ ra mắt vào năm 1982 có sự xuất hiện của tổng thống Mỹ, phát ngôn viên Hạ viện, và lãnh đạo phe đa số trong Thượng viện. Dư âm của vụ thổi phồng đầu tiên đó thật lớn đến mức nhiều người không thể tin rằng USA Today thua lỗ.

Không sản phẩm máy tính nào được nhiều ưu ái như NeXt. Nhu cầu mời họp báo lớn đến nỗi Steve Jobs phải in vé trước, mặc dù khán phòng chỉ chứa được vài nghìn người. Tất cả các chỗ ngồi đều chật kín. Steve Jobs cũng đưa tin lên truyền hình, và xuất hiện trên bìa của rất nhiều ấn phẩm lớn. Thế rồi NeXt có thành công không? Dĩ nhiên là không. Khởi điểm sai lầm là nằm ở chỗ: NeXt là cái tên đầu tiên trong dòng sản phẩm gì nhỉ?

Lịch sử ghi lại vô số những trường hợp thất bại trong marketing nhưng lại được báo chí ngợi ca là thành công. Tucker 48, Videotext, nhà máy tự động, trực thăng cá nhân, nhà di động, điện thoại hình, com-lê may bằng vải polyester. Sự thổi phồng, xét về bản chất, không chỉ là tuyên bố rằng sản phẩm mới sẽ thành công, mà còn đi xa hơn, nói rằng những sản phẩm hiện có từ giờ trở đi sẽ trở nên lỗi thời. Polyester ra đời sẽ làm len lỗi thời. Videotext sẽ làm báo chí lỗi thời. Trực thăng cá nhân sẽ làm đường sá, đường cao tốc lỗi thời. Tucker 48 với chiếc đèn pha “một mắt” sẽ cách mạng hóa phương thức sản xuất xe hơi của Detroit. [Trên thực tế, chỉ có 51 chiếc Tucker 48 ra lò].

Những lời tiên đoán đó đã vi phạm quy luật Không thể dự đoán. Không ai có thể đoán trước tương lai, kể cả những phóng viên giỏi nhất của tờ Wall Street Journal. Cuộc cách mạng duy nhất bạn có thể dự đoán là cuộc cách mạng đã xảy ra rồi.

Ngược lại với chuyện chiếc Tucker đầu tiên là chuyện chiếc Toyopet đầu tiên đặt chân lên đất California. Lúc đó tờ Los Angeles Times không hề đưa bất cứ tin nào nói rằng xe hơi Nhật Bản sẽ khuấy động thị trường xe hơi Mỹ, có chăng chỉ là một mẩu tin đại ý rằng có những chiếc xe hơi nhỏ vừa được nhập khẩu từ Nhật Bản, và chúng sẽ thất bại vì chúng không thích hợp với điều kiện đường sá khắc nghiệt của Mỹ. Trên thực tế, Toyopet đã thắng lớn, sau khi thay đổi mẫu xe và đổi tên xe thành thương hiệu Toyota ngày nay.

Khi MCI khởi động sự nghiệp bằng việc tung ra dịch vụ vi sóng nối giữa Chicago và St. Louis, giới truyền thông gần như bỏ qua chú MCI nhỏ bé. Khi Sun Microsystems xuất khẩu những chiếc máy trạm làm việc đầu tiên, báo chí cũng lờ luôn, không có bất kỳ phản ứng nào. Họ đâu biết rằng ngày nào đó máy trạm làm việc của Sun sẽ làm lung lay bộ khung sườn của IBM và DEC.

Cả máy tính cá nhân lẫn máy fax, chẳng máy nào được báo chí đưa tin rầm rộ. Máy tính cá nhân ra mắt thị trường năm 1974. IBM mất 6 năm để phản công lại với PC. Ngay cả PC cũng không bùng nổ, mãi cho đến một năm rưỡi sau đó, khi Lotus 1-2-3 ồ ạt ra thị trường.

Dự đoán và nắm bắt nhu cầu của công chúng không hề giống như cách mạng hóa một thị trường. Hãy lấy điện thoại hình (mà bây giờ gọi là videophone) làm ví dụ. Từ khi ra đời vào năm 1964 tại Hội chợ Thế giới ở New York, videophone đã được đưa tin rầm rộ, trên trang nhất của các tờ báo. Một bài viết trên trang nhất tạp chí Wall Street Journal đăng: “Kỷ nguyên Videophone cuối cùng có thể đã đến gần, mang lại những thay đổi lớn”.

Đây là thử nghiệm thứ ba của AT&T. Trong thập niên 70 của thế kỷ 20, họ đã thất bại với sản phẩm điện thoại hình, thua lỗ tới 100 USD mỗi tháng. Sang thập niên 80, họ tiếp tục thất bại với dịch vụ sử dụng điện thoại hình trong cuộc họp, thua lỗ 2.300 USD một giờ. Thập niên 90, AT&T phải chật vật xoay xở với những chiếc videophone trị giá 1.500 USD.

Nhưng không dễ giải thích tại sao videophone được thổi phồng đến vậy. Bằng chứng là một dòng tít chạy trên bài báo: “Videophone – Phương Tiện Thay Thế Du Lịch”. Thực ra sự thổi phồng không thật sự nhằm vào sản phẩm videophone, mà nhằm về một “cuộc cách mạng” trong ngành du lịch.

Theo thời gian, ta thấy rằng những sản phẩm được thổi phồng mạnh nhất là những sản phẩm hứa hẹn làm thay đổi cả một ngành nghề, đặc biệt là làm thay đổi những ngành then chốt đối với nền kinh tế Mỹ. Bạn còn nhớ đợt giới truyền thông hết lời ca ngợi trực thăng, hồi sau Thế chiến thứ hai không? Gara nào cũng sẽ có trực thăng, đường sá cầu cống và toàn ngành công nghiệp xe hơi sẽ trở nên lỗi thời chỉ một sớm một chiều. Tiếp đến là phong trào ca ngợi những ngôi nhà di động(1). Báo chí đưa tin rằng ngay cả sản phẩm đắt nhất mà một hộ gia đình có thể mua cũng có thể được sản xuất nhờ dây chuyền lắp ráp trong nhà, việc này cách mạng hóa cả ngành xây dựng.

Ở lĩnh vực thực phẩm cũng tương tự. Thỉnh thoảng, ta lại thấy trên báo chí có những dòng tít lớn về loại sản phẩm nào đó cách mạng hóa ngành thực phẩm đóng gói. Khái niệm thương hiệu trở nên lỗi thời. Khách hàng sẽ đọc tên nhãn hàng, mua sản phẩm dựa trên những lời khen ngợi về chúng hơn là vào chất lượng thật sự của sản phẩm. Tất cả đều là sự cường điệu.

Sản phẩm được ca tụng gần đây nhất là máy tính bút: cách mạng hóa toàn ngành điện toán, khiến cho mọi người đều có thể dùng máy tính cho dù họ có biết gõ bàn phím không. Tất cả đều là sự cường điệu.

Không hẳn là không có chút sự thật nào trong những câu chuyện cường điệu như thế này. Bất kỳ ai có khoảng 580.000 USD đều có thể mua một trực thăng Bell năm chỗ ngồi, loại nhỏ. Máy tính bút cũng hấp dẫn đối với một phân nhánh nhỏ của thị trường, đặc biệt với những doanh nhân phải đi lại nhiều. Videophone có thể cách mạng hóa ngành dịch vụ “tình dục qua điện thoại”, và có thị trường đáng kể cho nhà di động, xe giải trí, tất cả được sản xuất trên dây chuyền lắp ráp.

Nhưng nhìn chung, cường điệu vẫn là cường điệu. Cuộc cách mạng thực sự không đến vào lúc thị trường đang lên cao trào, với vô vàn thương hiệu xếp hàng và được các phương tiện truyền thông đưa tin ồ ạt vào bản tin chiều. Cuộc cách mạng thực sự sẽ đến mà không báo trước, vào những lúc bất ngờ nhất và cùng chơi trò ú tim với bạn.

Nguồn: First News và NXB Trẻ TPHCM

Quy luật thất bại – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Wed, 09 Feb 2011 05:11:53 +0000

Đây là Quy luật thứ 19 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật thất bại. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Rất nhiều công ty cố gắng sửa chữa sai lầm thay vì từ bỏ. Họ tuân theo quan điểm: “Chúng ta hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế”. Chấp nhận sai lầm và không có hành động nào để giải quyết là quyết định tệ hại cho sự nghiệp của bạn.

Tốt nhất vẫn là sớm nhận ra thất bại và hạn chế thua lỗ. American Motors nên từ bỏ sản phẩm xe chở khách mà tập trung vào xe Jeep. IBM nên từ bỏ sản phẩm máy photocopy, còn Xerox lẽ ra nên chia tay với máy tính trước khi họ nhận ra sai lầm.

Hình như người Nhật có khả năng nhận ra sai lầm sớm và nhanh chóng tiến hành các thay đổi cần thiết. Kiểu quản lý đồng thuận của họ có xu hướng tiêu diệt cái tôi cá nhân. Trong một tập thể lớn, mỗi người chỉ đóng góp một phần nhỏ vào một quyết định lớn, nên không ai phải chịu nỗi nhục thất bại – vốn được xem như “hủy hoại cả sự nghiệp”. Nói cách khác, chung sống với câu “Tất cả chúng ta đều đã sai” sẽ dễ chịu hơn nhiều so với câu nói hủy diệt: “Tôi đã sai”. Phương châm sống “không có cái tôi cá nhân” này là nhân tố quan trọng biến người Nhật thành những nhà marketing không hề biết nao núng. Không phải họ không bao giờ phạm sai lầm, nhưng khi sai lầm, họ thừa nhận ngay, nhanh chóng sửa đổi và tiếp tục tiến bước.

Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart có phương pháp tổ chức làm việc cho phép công ty đương đầu với thất bại. Phương pháp đó gọi là phương pháp “sẵn sàng, bắn, ngắm” của Sam Walton. Đây là kết quả tự nhiên nảy sinh bởi thiên hướng của ông. Thiên hướng không ngừng tiến hành những thay đổi nho nhỏ. Walton biết rõ rằng không phải ai cũng có thể bắn bách phát bách trúng. Nhưng tại Wal-Mart, sẽ không ai bị trừng phạt nếu thử nghiệm thất bại. Như giám đốc điều hành của Wal-Mart đã nói trong một bài báo trên tờ Business Week: “Nếu bạn có một ý tưởng nào đó, dù là kỳ quặc và đang cố gắng thực hiện ý tưởng đó, cuối cùng bạn cũng sẽ được đền đáp tương xứng. Chỉ nên cười nhạo những người lặp lại cùng một sai lầm”. Phương pháp tổ chức này của Wal-Mart đã phát huy hiệu quả to lớn. Căn bệnh âm ỉ có tên là “cá nhân” vẫn chưa xâm nhập vào Wal-Mart.

Khi người quản lý đưa ra các quyết định marketing, suy nghĩ đầu tiên bao giờ cũng là về sự nghiệp riêng của họ, tiếp đến mới là khả năng ảnh hưởng của quyết định đó lên tình hình kinh doanh của công ty và của đối thủ cạnh tranh, hay là lên đối thủ. Luôn có sự cân nhắc giữa sự nghiệp cá nhân và công việc của công ty. Đôi khi sự cân nhắc, chọn lựa này khiến các nhà quản lý không e ngại mạo hiểm. Nhưng thật khó trở thành người đi đầu trong một dòng sản phẩm mới nếu bạn không dám bước chân ra ngoài. Những nhà quản lý cấp cao khi được hưởng mức lương tốt cộng với quyền lực và tầm ảnh hưởng đáng kể, nhất là những người sắp về hưu, sẽ trở nên ngại ngần khi đưa ra những quyết định kinh doanh táo bạo.

Thậm chí giám đốc cấp thấp cũng thường đưa ra những quyết định “an toàn” để không làm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của mình trên nấc thang danh vọng. Từ trước đến nay, chưa có ai bị phạt vì không đưa ra được quyết định táo bạo nào.

Ở một số công ty vẫn còn tồn tại tình trạng cấp quản lý không nhiệt tâm làm việc do công việc đó không đem lại lợi ích cá nhân nào. Vấn nạn này hạn chế nghiêm trọng những hoạt động marketing tiềm năng và khả thi. Một ý tưởng bị loại bỏ không phải vì không đủ vững chắc, mà vì không ai trong đội ngũ quản lý có thể thu lợi cá nhân từ thành công của ý tưởng đó.

Một cách để giảm bớt tác động tiêu cực của nhân tố “cá nhân” là đưa mọi chuyện ra công khai. Công ty 3M sử dụng hệ thống “nhà vô địch” để xác định công khai ai sẽ có lợi từ thành công của một sản phẩm mới, hoặc từ một rủi ro nào đó. Sự ra đời thành công của sản phẩm Post-it Notes (loại giấy dán không dính) của 3M cho thấy một ý tưởng có thể thành hiện thực như thế nào. Sản phẩm này phải mất gần 12 năm mới ra được thị trường.

Tuy hệ thống quản lý kiểu 3M tỏ ra có hiệu quả, nhưng về mặt lý thuyết, môi trường lý tưởng phải cho phép các nhà quản lý đánh giá một ý tưởng dựa vào các khía cạnh tích cực của bản thân ý tưởng, chứ không phải đánh giá xem ý tưởng đó sẽ đem lại lợi ích cho ai. Nếu một công ty vận hành trong môi trường lý tưởng này, nó sẽ tạo ra tinh thần tập thể, và một người lãnh đạo biết quên mình vì tập thể.

Nguồn: First News và NXB Trẻ TPHCM

Quy luật thành công – 22 quy luật bất biến trong marketing

Công ty CAIA — Wed, 09 Feb 2011 05:03:01 +0000

Đây là Quy luật thứ 18 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật thành công. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Kẻ thù chính của marketing thành công chính là cái tôi. Trong kinh doanh, sự khách quan là yếu tố vô cùng quan trọng và thiết yếu. Khi đã thành công, con người có xu hướng ít khách quan hơn. Họ thường áp đặt những phán xét chủ quan của mình lên nhu cầu của thị trường.

Thành công thường là nguyên nhân chết người ẩn đằng sau sự xuất hiện ồ ạt những thương hiệu mới mở. Có công ty cho rằng chính cái tên của thương hiệu mới là lý do chính khiến thương hiệu đó thành công. Với suy nghĩ này, họ nhanh chóng tìm những sản phẩm khác để gắn cái tên ấy lên.

Thực tế lại trái ngược. Một cái tên không làm thương hiệu nổi tiếng. Thương hiệu nổi tiếng vì bạn đã có những hoạt động marketing đúng đắn, hay nói cách khác, vì bạn đã tuân theo các quy luật marketing căn bản. Bạn đã thâm nhập vào tâm trí của khách hàng trước. Bạn đã thu hẹp diện tập trung. Sản phẩm của bạn đã kịp sở hữu một đặc tính mạnh và sớm hơn đối thủ cạnh tranh.

Thành công thổi phồng cái tôi của con người lên đến mức họ gắn cái tên nổi tiếng lên tất cả các sản phẩm khác. Hậu quả: Thành công đến sớm, thất bại kéo dài. Bạn càng đồng hóa thương hiệu hoặc tên công ty, càng có khả năng bạn rơi vào cái bẫy “mở rộng danh mục sản phẩm”. “Không phải tại cái tên” – có thể bạn sẽ nghĩ như vậy khi mọi việc bắt đầu đi sai nước cờ – “Chúng ta có cái tên rất hay cơ mà”. Trèo cao lắm thì ngã đau, càng tự hào càng tự giết mình, và kiêu ngạo dẫn đến sụp đổ.

Tom Monaghan, công ty Domino’s Pizza, là một trong số rất ít giám đốc điều hành đã nhận ra được cái tôi có thể dẫn chúng ta đến sai lầm như thế nào: “Tôi từng nghĩ rằng tôi có thể làm được mọi điều. Lúc đó tôi biết mình còn rất non nớt trong kinh doanh. Tôi nhảy vào ngành hàng bánh pizza đông lạnh một thời gian. Thật là thảm họa. Giá như tôi đừng múa may với mấy cái bánh pizza đông lạnh đó trong mùa cao điểm của năm, mà cố gắng bán chúng ở các quán bar và nhà hàng, thì có lẽ đến giờ Domino đã có nhiều cửa hàng hơn”.

Thế nhưng, cái tôi cũng rất hữu ích trong nhiều trường hợp. Nó là động lực hữu hiệu khiến bạn bắt tay xây dựng một ngành kinh doanh. Sai lầm xảy đến khi cái tôi bị đưa vào quá trình marketing. Trong khi đó, những người làm marketing tài năng phải có khả năng tư duy như khách hàng của họ. Họ đặt mình vào vị trí khách hàng. Họ không áp đặt quan điểm chủ quan của mình vào tình hình mà họ xây dựng chiến lược marketing dựa vào ý thức và quan niệm của khách hàng. Khi thành công ngày càng nhiều, một số công ty bắt đầu trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy họ có thể làm bất cứ điều gì họ muốn trên thị trường. Thành công sẽ sớm sinh ra thất bại.

Hãy nghiên cứu trường hợp của Digital Equipment Corporation (DEC). Bắt đầu từ con số không, DEC đã trở thành một công ty thành công, trị giá tới hàng tỷ USD. Người sáng lập DEC là Kenneth Olsen. Thành công đã khiến Ken trở thành một tín đồ của chính quan niệm của mình về thế giới máy tính, đến mức ông xem nhẹ máy tính cá nhân(1), rồi xem thường hệ thống mở, và cuối cùng là đến RISC (điện toán với bộ chỉ lệnh thu nhỏ). Nói cách khác, Ken Olsen đã bỏ qua ba xu hướng phát triển lớn nhất trong ngành máy tính mà xu hướng giống như thủy triều, bạn không thể chống cự lại được.

Quy mô công ty càng mở rộng, nguy cơ người điều hành cao nhất mất liên lạc với các tuyến đầu của thương trường càng cao. Có lẽ đây chính là nguyên nhân quan trọng nhất làm hạn chế sự phát triển của công ty, trong khi tất cả những yếu tố còn lại đều hỗ trợ việc phát triển quy mô công ty. Marketing là một cuộc chiến, và chiến thuật đầu tiên là chiến thuật về quân số: Quân số càng đông, công ty càng lớn, càng có lợi thế. Nhưng những công ty phình to hơn sẽ đánh mất một phần lợi thế đó, nếu họ không tiếp tục tập trung sức mạnh vào cuộc chiến marketing diễn ra trong tâm trí khách hàng.

Nếu bạn là một CEO bận rộn, thì bạn phải làm thế nào để có thể tập hợp đủ thông tin khách quan về tình hình thực tế? Làm thế nào để giải quyết tình trạng giới quản trị cấp trung chỉ báo cáo cho bạn những gì họ tin là bạn muốn nghe? Làm sao bạn thu thập được cả những thông tin tích cực lẫn tiêu cực? Bạn có thể “xuất hiện” một cách bất ngờ, không thông báo trước. Điều này đặc biệt tỏ ra hữu dụng tại những cấp phân phối hoặc bán lẻ. Xét về nhiều mặt, hành động này rất giống hành động “vi hành” của một ông vua khi muốn quan sát đời sống của dân tình. Phải làm như vậy mới có thể thu thập được ý kiến trung thực về tình hình thực tế đang diễn ra.

Còn một vấn đề khác cũng cần quan tâm là việc phân phối thời gian. Thời gian của các CEO thường bị phân bổ cho những cuộc họp bàn về chủ trương, hoạt động sản xuất, các cuộc họp ngoại giao, vô số dạ tiệc chiêu đãi. Theo một khảo sát, một CEO điển hình làm việc 60 giờ một tuần, trong đó dành trung bình 18 giờ cho “các hoạt động ngoài ngoại giao”, 17 giờ cho các cuộc họp hành trong công ty và 6 giờ để chuẩn bị cho những cuộc họp đó. Do đó, một CEO chỉ còn lại 20 giờ để làm những việc khác, trong đó có việc quản lý hoạt động công ty và kiểm tra thực tế hiện trường. “Trăm nghe không bằng một thấy”. Với quỹ thời gian hạn hẹp này, không có gì ngạc nhiên khi các CEO giao phó công việc marketing cho cấp dưới. Nhưng đây là một sai lầm. Công tác marketing vô cùng quan trọng, quyết định phần lớn sự tồn tại hay phát triển của một công ty, của một thường hiệu; do đó bạn không thể tùy tiện giao phó. Bạn chỉ nên giao phó những công việc nào có thể giúp bạn tận dụng, tiết kiệm thời gian để bạn tập trung tâm sức hoàn toàn vào marketing.

Nguồn: First News và NXB Trẻ TPHCM

Quy luật không thể dự đoán

Công ty CAIA — Wed, 09 Feb 2011 04:50:07 +0000

Đây là Quy luật thứ 17 trong quyển sách huyển thoại 22 quy luật bất biến trong marketing : Quy luật không thể dự đoán. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ quyển sách này, hãy quay lại bài viết: 22 quy luật bất biến trong marketing

Ẩn chứa trong những kế hoạch marketing là một giả định về tương lai. Tuy nhiên, những giả định này thường không chính xác. Ngay cả với hệ thống máy tính hiện đại cộng với cả một đội ngũ các nhà thiên văn học tài năng, chúng ta vẫn chỉ dự báo được thời tiết không quá ba ngày.

Vậy các dự báo về thị trường trong khoảng thời gian tính bằng năm liệu có đáng tin cậy?

IBM triển khai một kế hoạch marketing hùng mạnh để nối tất cả các máy PC vào máy tính trung tâm của họ. Công ty gọi sản phẩm đó là OfficeVision. Tuy nhiên kế hoạch đã thất bại ngay trước sự phát triển của Sun MicroSystems, Microsoft, và các công ty khác. Bạn có thể nói rằng OfficeVision đã dự đoán được mọi thứ, trừ sự cạnh tranh trên thị trường.

Thất bại trong việc dự đoán phản ứng cạnh tranh là lý do chính dẫn đến các thất bại trong marketing. Nhiều công ty hoạt động căn cứ vào báo cáo hàng quý, hết báo cáo này đến báo cáo kia. Đó là thực đơn để chế biến món “rắc rối”. Công ty nào phụ thuộc vào các con số thì cũng sẽ chết theo các con số. Harold Geneen, cựu lãnh đạo của hãng ITT(1) danh tiếng, là ví dụ minh họa điển hình cho luận điểm này. Ông đã sử dụng đủ mọi mánh lới với các nhà quản lý để tìm kiếm lợi nhuận tăng không ngừng. Các nỗ lực của Geneen mang lại “một ngôi nhà xây bằng card”. Cuối cùng, ngôi nhà này đã sụp đổ. Ngày nay, ITT chỉ còn là cái vỏ của một thời hoàng kim. Tài chính tốt nhưng marketing tồi.

General Motors đã kinh doanh hiệu quả cho đến khi giới tài chính tiếp quản và đặt mối quan tâm vào các con số thay vì vào thương hiệu. Họ làm hỏng kế hoạch của Alfred P. Sloan về “tạo dựng thương hiệu khác biệt”. Để đạt được doanh thu trong ngắn hạn, tất cả những người phụ trách các bộ phận đều lao vào theo đuổi đoạn giữa thị trường.

Một kế hoạch ngắn hạn tốt là phải phù hợp với đặc tính đặc thù, phân biệt sản phẩm hoặc công ty bạn với sản phẩm hoặc công ty của người khác. Sau đó, bạn phải vạch ra một định hướng marketing dài hạn thật mạch lạc. Từ định hướng này có thể xây dựng một chương trình để phát triển đặc tính ấy. Đây không phải là kế hoạch dài hạn, mà là định hướng marketing dài hạn.

Kế hoạch ngắn hạn của Tom Monaghan – hãng Domino Pizza – phù hợp với ý tưởng “giao hàng tận nhà” và xây dựng một hệ thống giao bánh pizza nhanh và hiệu quả. Định hướng dài hạn của ông là xây dựng dây chuyền giao hàng tại nhà đầu tiên trên toàn nước Mỹ, càng sớm càng tốt. Monaghan không thể phát triển được đặc tính “giao hàng tận nhà” của dịch vụ, mãi cho đến khi ông có đủ tiền để tiến hành quảng cáo trên toàn quốc. Cuối cùng, ông đã đạt được cả hai mục tiêu, và ngày nay Domino là một công ty trị giá hàng tỷ USD với 40% thị phần trong lĩnh vực dịch vụ giao hàng tận nhà.

Vậy chúng ta cần phải làm gì để có thể xử lý tốt nhất cái “không thể dự đoán được”? Mặc dù không thể thấy trước tương lai, nhưng chúng ta có thể kiểm soát cái gọi là “xu hướng”. Đó chính là cách tận dụng những thay đổi trên thị trường. Một ví dụ minh họa khái niệm xu hướng là việc người Mỹ ngày càng quan tâm hơn đến việc chăm sóc sức khỏe. Xu hướng này đã mở đường cho sự ra đời một số sản phẩm mới, đặc biệt là thực phẩm lành mạnh, có lợi cho sức khỏe hơn. Thành công của thức ăn đông lạnh Healthy Choice là minh chứng rõ ràng về một sản phẩm đã tận dụng được xu hướng này.

ConAgra giới thiệu sản phẩm Healthy Choice vào tháng 3 năm 1989. Thực ra từ nhiều năm trước đó, trên thị trường đã có nhiều thương hiệu đồ ăn nhẹ, ít chất béo, ít soda. Nhưng những ý tưởng này đã bị chôn vùi dưới những thương hiệu “mở thêm”. ConAgra là công ty đầu tiên sử dụng một cái tên mới và phát triển một ý tưởng đơn giản để tận dụng một xu thế đã diễn ra trong nhiều năm. Thật không may, ConAgra lại đang trên đường làm mọi thứ rối tung lên với việc mở rộng thương hiệu Healthy Choice, ngoài dòng thực phẩm đông lạnh. ConAgra đã vi phạm quy luật Hy sinh.

Điều nguy hiểm khi xử lý các xu thế trên thị trường chính là phép ngoại suy. Nhiều công ty quá vội vàng đưa ra kết luận một xu hướng sẽ tiến xa đến mức nào. Cũng tồi tệ không kém phép ngoại suy, là giả định chung rằng tương lai sẽ không có gì thay đổi, sẽ lặp lại hiện tại. Bạn hãy ghi nhớ Định luật Peter(1): Điều không ngờ nhất luôn xảy ra.

Bám theo các xu hướng là một công cụ hữu hiệu để đương đầu với tương lai vốn không thể tiên đoán. Trong khi đó thì các nghiên cứu thị trường gây rắc rối nhiều hơn là hỗ trợ cho bạn. Các nghiên cứu chỉ tỏ ra hữu ích nhất là khi đánh giá quá khứ. Ý tưởng mới thì gần như không thể đánh giá được và chẳng có ai muốn tham khảo. Con người thường không thể biết mình sẽ làm gì cho đến khi thực sự ra quyết định.

Ví dụ kinh điển về điều này là công ty Xerox. Trước khi tung ra sản phẩm máy photocopy giấy trơn, Xerox đã tiến hành một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng sẽ không ai chịu mất 5 xu cho một bản copy giấy trơn, trong khi họ chỉ phải bỏ ra 1,5 xu cho một bản copy Thermofax. Thế nhưng, bất chấp kết quả nghiên cứu, Xerox vẫn tiến hành kế hoạch của mình và thời gian đã minh chứng cho sự đúng đắn của quyết định này.

Một cách để đương đầu với những điều không thể dự đoán được là tạo cho tổ chức của bạn khả năng linh động thật lớn. Khi làn sóng thay đổi tràn đến và lan vào lĩnh vực kinh doanh của bạn, bạn phải sẵn sàng nhanh chóng thay đổi nếu muốn tồn tại trong dài hạn.

Ngày hôm qua, General Motors đã chậm phản ứng với xu thế xe hơi loại nhỏ. Điều đó đã bắt công ty phải trả giá khá đắt ngày hôm nay.

Máy trạm làm việc đang là mối đe dọa thực sự đối với cả máy tính trung tâm lẫn máy tính mini. Nó cung cấp cho người sử dụng sức mạnh cực lớn, với chi phí rất thấp. Nếu IBM muốn bảo vệ vị trí thống lĩnh của họ trên thị trường máy tính, IBM buộc phải trở thành một thành viên nghiêm túc trong lĩnh vực mà Sun MicroSystems và Hewlett-Packard đã thống trị.

Đòn phản công tự nhiên sẽ là đưa ra một chủng loại sản phẩm mới. Cơ hội tốt nhất cho IBM là đặt cho dòng sản phẩm mới này – máy trạm công suất cao – cái tên “PM”, như họ đã thực hiện rất thành công với “PC” (máy tính cá nhân). “PM” có thể sẽ trở thành từ đại diện cho “máy tính cá nhân trung tâm” (personal mainframe). Hai chữ P, M – viết tắt của hai từ personal và mainframe – nhanh chóng kết hợp được cả tốc độ lẫn sức mạnh của những chiếc máy tính cá nhân kiểu mới. Nếu đứng riêng lẻ, đó cũng là hai từ mà IBM từng đưa được vào tâm trí khách hàng. Sự kết hợp giữa chúng sẽ sinh ra sức mạnh rất lớn. Cản trở duy nhất đối với ý tưởng này, có lẽ nằm ngay trong nội bộ công ty IBM. Cụm từ “máy tính cá nhân trung tâm” có thể làm cả khu vực máy tính trung tâm lẫn khu vực máy tính cá nhân của IBM lo ngại vì “máy tính cá nhân trung tâm” có thể làm IBM mất đi hai nguồn thu nhập quan trọng. Có lẽ đúng là sản phẩm máy tính cá nhân trung tâm sẽ làm ảnh hưởng đến hai nguồn doanh thu chính của IBM, nhưng một công ty phải đủ linh hoạt để tự đổi mới, tự tấn công chính mình bằng một ý tưởng mới. Thay đổi không phải chuyện dễ dàng, nhưng đó là cách duy nhất để chúng ta đương đầu với một tương lai không tiên đoán được.

Ghi chú cuối cùng cũng đáng để chúng ta đề cập: “tiên đoán” tương lai khác với “nắm bắt cơ hội” cho tương lai. Công ty Gourmet Popping Corn của Orville Redenbacher đã nắm bắt được cơ hội rằng khách hàng sẵn sàng trả giá gấp đôi để mua một sản phẩm pop-corn (bắp rang bơ) cao cấp. Và họ đã thành công.

Không ai có thể dự đoán được tương lai. Các kế hoạch marketing cũng không nên cố gắng làm điều đó.

Nguồn: First News và NXB Trẻ TPHCM