Chiến lược đại dương xanh(chương 8-phần 2)-Tác hại của quy trình bất hợp lý

Một quy trình bất hợp lý sẽ phá hỏng việc thực hiện chiến lược đại dương xanh
Chiến lược đại dương xanh(chương 8-phần 2)-Tác hại của quy trình bất hợp lý 1Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo toàn cầu trong lĩnh vực cung cấp chất làm nguội bằng dung dịch cho ngành công nghiệp sản xuất kim loại. Công ty này có tên là Lubber. Do có rất nhiều thông số gia công trong ngành công nghiệp chế tạo kim loại nên cũng có rất nhiều loại chất làm nguội khác nhau để lựa chọn. Để chọn ra loại thích hợp nhất là một quá trình hết sức phức tạp. Sản phẩm được sản xuất ra trước hết phải được kiểm tra ngay trên những máy sản xuất trước khi đem bán và việc quyết định liệu sản phẩm có đạt tiêu chuẩn hay không thường rất mất thời gian. Kết quả là máy móc có thời gian nằm chết, không sử dụng dài, chi phí để lấy mẫu thử tăng và giá thành bán cho người tiêu dùng bị nâng lên cao. Nhưng Lubber đã đưa ra một chiến lược loại bỏ sự phức tạp cũng như chi phí cao trong khâu thử nghiệm. Bằng việc sử dụng “trí thông minh nhân tạo”, Lubber đã phát triển một hệ thống chuyên môn có thể cắt giảm tỉ lệ sai sót trong việc chọn lựa chất làm nguội xuống còn ít hơn 10% trong khi bình thường tỉ lệ đó phải lên đến 50%. Hệ thống này cũng giảm bớt thời gian chết của máy móc, làm giảm bớt sự phức tạp trong việc quản lý chất làm nguội và nâng cao thất lượng tổng thể của quá trình. Thế là đối với Lubber, quá trình kinh doanh sản phẩm đã được đơn giản hoá, những người đại diện thương mại của công ty cũng có thêm thời gian để bán hàng thêm và cắt giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản Tuy nhiên, ngay từ lúc đầu, hành động chiến lược nhằm đổi mới giá trị có thể mang lại lợi ích cho cả công ty, nhân viên và khách hàng này đã bị chỉ trích. Không phải chiến lược này không tốt hay hệ thống chuyên môn này không hoạt động mà ngược lại, nó hoạt động hoàn hảo. Chiến lược này đã bị thất bại là do đội ngũ bán hàng đã chống lại nó. Bởi vì không được trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược và cũng không hiểu được lý do căn bản của sự thay đổi chiến lược kinh doanh của công ty, những người trong bộ phận bán hàng và kinh doanh nhìn nhận hệ thống này với một quan điểm tiêu cực mà không ai trong bộ phận thiết kế và lãnh đạo có thể tưởng tượng nổi. Đối với họ, hệ thống đó cũng giống như một mối đe dọa cótrực tiếp đến cái mà họ cho là cầu nối có giá trị nhất để tìm được một loại chất phù hợp nhất trong một danh sách dài những dung dịch làm nguội. Tất cả những lợi ích tuyệt vời như: họ có thể tránh được những rắc rối trong công việc, có thêm nhiều thời gian để bán được nhiều hàng hơn hay dành được nhiều hợp đồng hơn nhờ trở nên nổi trội trên thị trường – đều trở nên không được coi trọng nữa.
Chính vì đội ngũ bán hàng luôn cảm thấy bị đe doạ và thường xuyên chống lại hệ thống chuyên môn này bằng cách thể hiện sự ngờ vực về tính hiệu quả của nó trước mắt khách hàng nên doanh thu không tăng lên nhiều. Sau khi học được một bài học đắt giá rằng việc giải quyết những rủi ro điều hành thành công hay không là phải dựa trên một quy trình áp dụng chiến lược hợp lý. Ban giám đốc bắt buộc phải rút hệ thống chuyên nghiệp đó ra khỏi thị trường và quay sang xây dựng lại lòng tin trong đội ngũ bán hàng của công ty.

Ý kiến của bạn