Chiến lược đại dương xanh(chương 4-phần 4)- 4 bước hình thành chiến lược – bước 3

Bước 3: Trình bày chiến lược

Bước 3: Trình bày chiến lược 1Sau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơ đồ chiến lược của mình tại buổi diễn thuyết mà chúng tôi gọi là Hội thảo chiến lược bằng hình ảnh. Những người tham dự gồm có các nhà điều hành cao cấp trong công ty và rất nhiều những người ủng hộ cho EFS, những người các nhà quản lý gặp trong chuyến công tác của họ, bao gồm cả khách hàng của công ty, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và một số khách hàng khắt khe nhất của EFS.

Trong hai giờ đồng hồ, các nhóm trình bày tất cả 12 chiến lược, 6 chiến lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình bày mỗi chiến lược, bởi vì họ cho rằng nếu phải mất hơn 10 phút để trình bày, có thể ý tưởng đó quá phức tạp và khó được xem là một ý tưởng tốt. Các sơ đồ chiến lược được treo trên tường để tất cả những người tham dự có thể dễ dàng quan sát.
Sau khi 12 chiến lược được trình bày, mỗi người đánh giá (được mời từ những người tham dự) được trao 5 mảnh giấy dính bảng để dán vào những sơ đồ chiến lược họ đánh giá cao. Người đánh giá có thể dán cả 5 mảnh giấy vào một sơ đồ nếu họ thấy chiến lược đó có tính thuyết phục nhất. Sự rõ ràng và trực tiếp của cách đánh giá này giúp tránh khỏi những quan điểm đôi khi mang tính cục bộ trong quá trình hoạch định chiến lược. Các nhà quản lý chỉ có thể dựa trên tính độc đáo và sự rõ ràng của đường giá trị mà họ xây dựng. Chẳng hạn, một người bắt đầu phần thuyết trình của mình với dòng chữ “Chúng tôi có một chiến lược tuyệt vời đến mức bạn sẽ không phải là khách hàng nữa mà trở thành những người hâm mộ chúng tôi”.
Sau khi tờ giấy dính được dán lên, những người đánh giá được yêu cầu giải thích sự lựa chọn của họ. Những người đánh giá cũng được yêu cầu giải thích tại sao họ không chọn những đường giá trị khác.
Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá, các nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tố cạnh tranh họ cho là quan trọng nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần ba yếu tố khác không được đưa ra đầy đủ hoặc bị bỏ sót trong giai đoạn hình thành nhận thức. Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một số những giả định vốn được đưa ra từ lâu, chẳng hạn như sự phân tách hai mô hình trực tuyến và truyền thống (giao dịch trực tiếp) của EFS.
Họ cũng được biết rằng khách hàng ở mọi thị trường đều có chung một số yêu cầu cơ bản và kỳ vọng những dịch vụ tương tự nhau. Nếu bạn đáp ứng những yêu cầu cơ bản này, khách hàng sẽ sẵn sàng từ bỏ những yêu cầu khác. Những điểm khác biệt về địa phương chỉ trở nên đáng kể khi những yếu tố cơ bản không được đáp ứng đầy đủ. Điều này hoàn toàn là một phát hiện mới đối với những nhà quản lý mà trước kia vốn vẫn nói rằng khu vực họ phụ trách có những đặc điểm độc đáo riêng.
Sau hội thảo về chiến lược, các nhóm cuối cùng đã có thể hoàn thành sứ mệnh của họ. Họ có thể vẽ một đường giá trị sát thực hơn với chiến lược hiện tại so với những đường giá trị họ tạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồ mới đã không tính đến những nét riêng biệt bể ngoài mà EFS thực hiện đối với dịch vụ qua mạng và dịch vụ thông thường. Quan trọng hơn, các nhà quản lý đã có thể vẽ ra một chiến lược trong tương lai vừa có sự độc đáo vừa thoả mãn cả những nhu cầu có thực đang tiềm ẩn trên thị trường. Hình 4-4 thể hiện sự khác biệt rõ ràng giữa chiến lược hiện tại và chiến lược tương lai của công ty.
Trong chiến lược tương lai, EFS đã loại bỏ phần quản lý quan hệ và giảm bớt đầu tư vào quản lý khách hàng, những người đảm nhận việc này giờ sẽ chỉ quản lý những khách hàng quan trọng nhất, những khách hàng hạng AAA. Quyết định đó đã giúp giảm đáng kể chi phí cho EFS bởi vì những nhà quản lý quan hệ và quản lý khách hàng là những nhân viên được trả lương cao nhất trong công ty. Chiến lược tương lai của EFS nhấn mạnh sự thuận tiện, sự an toàn, độ chính xác và tốc độ. Những yếu tố này sẽ được thực hiện thông qua quá trình vi tính hoá, cho phép khách hàng nhập dữ liệu trực tiếp thay vì phải gửi fax tới EFS.
Sự thay đổi này cũng rút ngắn thời gian giao dịch của các nhân viên trong công ty, bởi phần lớn thời gian của họ bị lãng phí vào việc hoàn thành những công việc giấy tờ và sửa lỗi. Những người giao dịch giờ đây có thể cung cấp nhiều thông tin hơn về thị trường, đây là một yếu tố chính tạo nên thành công. EFS có thể sử dụng Internet để gửi tự động những bản xác nhận tới tất cả các khách hàng. Công ty cũng có thể đưa ra dịch vụ theo dõi khoản thanh toán, giống như Fedex và UPS thực hiện đối với việc chuyên bưu phẩm. Trước đây, ngành giao dịch ngoại hối chưa bao giờ đưa ra những dịch vụ như vậy.
Sơ đồ Loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành: trường hợp của EFS

Loại bỏGia tăng
Quản lý mối quan hệSự thuận tiện

Sự an toàn

Độ chính xác

Tốc độ

Nhận xét về thị trường

Giảm bớtHình thành
Quản lý khách hàng

Những người giao dịch

Xác nhận giao dịch

Theo dõi giao dịch

Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành công. Chiến lược mới này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây, công ty cam kết mạnh mẽ hơn với những khoản đầu tư được thực hiện. Công ty cũng có đường giá trị khác biệt so với những đường giá trị trong ngành và đưa ra được một khẩu hiệu thuyết phục “Fedex trong lĩnh vực giao dịch ngoại tệ: thuận tiện. tin cậy, nhanh chóng và dễ theo dõi”. Bằng việc hợp nhất kinh doanh truyền thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụ hấp dẫn. EFS nhanh chóng giảm bớt được độ phức tạp trong mô hình kinh doanh, khiến cho việc triển khai hệ thống được dễ dàng hơn.

Ý kiến của bạn