Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã được xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc.
Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về hướng này hay hướng khác. Thường thì, sức hấp dẫn đó có được nhờ cả một quá trình cạnh tranh của công ty trong quá khứ, điều này đã vô tình hình thành nên những kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ. Những gì công ty mang lại cho khách hàng trước đó ảnh hưởng đến kỳ vọng của người mua đối với sản phẩm và dịch vụ trong tương lai. Qua thời gian, những ngành hướng tới
công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổ sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảm giác khách hàng có được khi sử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách hàng bằng cảm giác. Chẳng có gì là lạ khi các kết quả nghiên cứu thị trường hiếm khi đưa ra được những yếu tố thu hút khách hàng mới. Mỗi ngành kinh doanh đã hình thành trong khách hàng một số kỳ vọng nào đó về sản phẩm và dịch vụ của ngành. Vì thế khi các cuộc điều tra được thực hiện, khách hàng chỉ đưa ra những ý kiến theo kiểu: được cung cấp nhiều hơn với giá thấp hơn.
Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Chúng tôi đã quan sát hai mô hình chung: Các ngành hướng tới cảm xúc đem lại cho khách hàng thường đưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ. Việc bỏ bớt những yếu tố phụ đó sẽ có thể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và giảm giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Ngược lại, các ngành hướng tới việc đưa vào hàng hoá những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới.
Có thể lấy ví dụ về hai công ty nổi tiếng đã đi theo hướng này. Đó là Swatch, một nhà sản xuất đồng hồ đã chuyển chiến lược từ sản xuất đồng hồ giá rẻ sang việc xây dựng và phát triển đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc. Ngược với cách làm của Swatch là Body Shop, họ đã chuyển ngành kinh doanh mỹ phẩm từ tập trung vào cảm xúc sang tập trung vào chức năng. Ngoài ra, chúng ta có thể xem kinh nghiệm của QB (Quick Beauty) House. QB House tạo ra một đại dương xanh trong ngành cắt tóc ở Nhật Bản và phát triển nhanh chóng khắp châu Á. Bắt đầu việc kinh doanh từ năm 1996 ở Tokyo, QB House đã mở rộng từ một cửa hiệu lên hơn 200 cửa hiệu trong năm 2003. Số khách hàng tăng từ 57000 lượt năm 1996 lên 3,5 triệu lượt năm 2002. Công ty đã mở rộng sang Singapore và Malaysia và đang đặt mục tiêu mở hàng ngàn cửa hàng ở châu Á cho đến năm 2013.
Tâm điểm trong chiến lược đại dương xanh của QB House là chuyển đổi các hiệu cắt tóc ở châu Á từ một ngành chú trọng đến cảm giác của khách hàng thành một ngành dịch vụ thiết thực hơn. Ở Nhật, thời gian mỗi lần đến hiệu cắt tóc của nam giới mất khoảng chừng một giờ đồng hồ. Mỗi lần như vậy, người ta thực hiện một loạt các công đoạn và biến việc cắt tóc thành một quy hình phức tạp. Ngoài việc sử dụng khăn mặt nóng, xoa bóp vai, phục vụ trà và cà phê, người cắt tóc còn tuân theo một trình tự nhiều bước, bao gồm chăm sóc đặc biệt cho tóc và da, sấy khô và cạo tóc. Thời gian thực sự dành cho việc cắt tóc thi chiếm một phần nhỏ trong tổng thời gian. Thêm vào đó, những công đoạn này cũng là lý do khiến khách hàng phải chờ. Giá của một lần cắt tóc như vậy từ 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la).
QB House đã thay đổi cách làm đó. Họ nhận thấy nhiều người, đặc biệt là những người đi làm, không muốn mất tới một tiếng đồng hồ để cắt tóc. Vì thế QB House cắt bỏ những yếu tố phục vụ như khăn mặt nóng. mát xa, trà và cà phê. Họ cũng giảm đáng kể những dịch vụ chăm sóc đặc biệt cho tóc và tập trung chủ yếu vào cắt tóc. QB House còn giảm bớt thời gian dành cho gội sấy bằng cách lắp đặt hệ thống “làm sạch bằng không khí”, hệ thống này sẽ hút hết phần tóc bị cắt bỏ khỏi người. Hệ thống mới này hoạt động tốt và nhanh hơn. mà không làm khách hàng bị ướt tóc. Những thay đổi này làm giảm thời gian cắt tóc từ 1 tiếng xuống còn 10 phút. Hơn nữa, bên ngoài mỗi cửa hàng đều có một hệ thống đèn báo để khách hàng biết rằng có phải chờ hay không. Điều này giúp khách hàng không phải mất thời gian chờ đợi mà cũng không cần đến bàn đăng ký.
Bằng cách này, QB House có thể giảm giá cắt tóc xuống 1.000 yên (9 đô ra) so với mức trung bình 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la) và vẫn tăng thu nhập hàng giờ của mỗi thợ cắt tóc lên gần 50%. QB House tạo ra dịch vụ cắt tóc với điều kiện vệ sinh được cải thiện. Họ không chỉ lắp đặt trang thiết bị vệ sinh cho mỗi ghế mà còn thực hiện cả chính sách “sử dụng một lần”, theo đó mỗi khách hàng được cung cấp một bộ khăn và lược mới. Đế thấy rõ hơn về đại dương xanh mà họ đã tạo ra, hãy xem Hình 3-4.
Cemex, nhà sản xuất xi măng lớn thứ ba trên thế giới, cũng đã xây dựng thành công một đại dương xanh bằng cách chuyển định hướng của ngành từ tính thiết thực sang cảm xúc. Ở Mexico, xi măng được bán cho những người mua để tự xây nhà theo bao lẻ, khối lượng này chiếm hơn 85% tổng lượng bán trên thị trường. Tuy nhiên, phân đoạn thị trường này vẫn không mấy hấp dẫn. Số lượng khách hàng không cao trong khi vẫn nhiều người có nhu cầu. Mặc dù hầu hết các gia đình nghèo đều có đất riêng và xi măng là loại vật liệu xây dựng không đắt tiền. nhưng nhiều người ở Mexico vẫn không xây thêm nhà mà chịu sống chật chội. Rất ít gia đình xây thêm nhà ở, và nếu có thì mỗi gia đình cũng mất trung bình từ 4 đến 7 năm mới xây thêm một phòng. Tại sao lại như vậy? Lý do là phần lớn khoản tiền tiết kiệm đều được các gia đình dành cho những lễ hội ở làng, lễ kỷ niệm sinh nhật thứ 15 của các cô gái, lễ rửa tội và lễ cưới. Đóng góp cho những sự kiện quan trọng này là một cơ hội để thể hiện mình trước cộng đồng.
Vì thế, hầu hết những người nghèo ở Mexico không có khoản tiết kiệm để mua vật liệu xây dựng, mặc dù việc xây một ngôi nhà vẫn là niềm mơ ước với nhiều người ở Mexico. Cemex đã ước đoán một cách dè dặt rằng thị trường này có thể tăng trưởng tới mức 500 hoặc 600 triệu đô la hàng năm nếu họ có thể mở ra nhu cầu tiềm ẩn này.
Cemex đã có hướng giải quyết tình trạng này vào năm 1998, khi họ để ra chương trình Patrimonio Hoy biến xi măng từ một sản phẩm thiết thực thành một món quà mơ ước. Khi mọi người mua xi măng, họ có thể dùng để xây một căn phòng tình yêu. nơi chia sẻ niềm vui và hạnh phúc, có món quà nào tất hơn thế. Nền tảng của Patnmonio Hoy là hệ thống tanda, một hệ thống tiết kiệm cộng đồng ở Mexico. Khi tham gia vào hệ thống này, người dân sẽ đóng góp một khoản tiền cố định mỗi tuần, chẳng hạn 10 cá nhân đóng góp 100 peso mỗi tuần trong 10 tuần. Vào tuần đầu tiên trong mỗi 10 tuần. người ta rút thăm để xem ai “thắng cuộc” nhận được 1.000 peso (93 đô la). Tất cả những người tham gia đều chỉ được 1 lần lấy khoản tiền 1.000 peso đó, nhưng họ sẽ có khoản tiền đủ để chi tiêu cho những nhu cầu lớn.
Với hệ thống tiết kiệm này gia đình “thắng cuộc” sẽ sử dụng phần thưởng may mắn có được vào một lễ hội quan trọng như lễ rửa tội hoặc lễ cưới. Tuy nhiên, chương trình Patrimonio Hoy lại hướng người dân sử dụng khoản tiết kiệm tới việc xây thêm phòng. Như vậy là Cemex đã dùng xi măng như một món quà cho tình yêu.
Hội vật liệu xây dựng Patrinlollio Hoy do Cemex thành lập bao gồm một nhóm khoảng 70 người, mỗi người đóng góp trung bình 120 peso mỗi tuần trong 70 tuần. Tuy nhiên, người thắng cuộc mỗi tuần không nhận tiền mặt mà thay vào đó, họ nhận được lượng vật liệu xây dựng tương ứng đủ để xây được một căn phòng hoàn chỉnh. Ngoài giải thưởng, Cemex còn giao xi măng tới tận nhà của người thắng cuộc, cho họ tham gia những lớp học về xây dựng nhà, mời cho họ một chuyên gia tư vấn về kỹ thuật, người này sẽ duy trì mối quan hệ với những người tham gia trong suốt thời gian xây dựng.
Nếu đối thủ cạnh tranh của Cemex bán những bao xi măng thì Cemex bán một giấc mơ – họ cấp vốn và bí quyết trong xây dựng. Cemex dấn thêm một bước nữa, tổ chức một lễ hội nhỏ trong thành phố khi một căn phòng được hoàn tất và qua đó làm tăng niềm hạnh phúc mang lại cho mọi người.
Từ khi công ty đưa ra chiến lược Cement thu hút khách hàng bằng cảm xúc, đồng thời đưa ra dịch vụ hỗ trợ về vốn và kỹ thuật, nhu cầu về xi măng đã tăng mạnh. Số lượng các gia đình xây thêm phòng tăng khoảng 20% và nhiều gia đình có kế hoạch xây thêm 2 hay 3 phòng nữa so với dự định ban đầu. Khi thị trường này đang cạnh tranh mạnh về giá và có tốc độ tăng trưởng chậm. Cement vẫn giữ tốc độ tăng trưởng hàng tháng 15%, trong khi vân bán được xi măng với giá cao hơn (khoảng 3,5 peso). Cement đã làm tăng lượng tiêu thụ của những người tự xây nhà từ mức trung bình khoảng 1 tấn trong 4 năm lên cũng số lượng đó chỉ trong 1 5 tháng. Cơ cấu chi phí của Cemex qua việc giảm chi phí lưu kho, điều hành sản xuất tốt hơn, việc bán hàng được đảm bảo làm giảm chi phí vốn. Nhìn chung, Cemex tạo ra một đại dương xanh với việc đạt được sự khác biệt hoá và chi phí thấp.
Từ khi công ty đưa ra chiến lược Cement thu hút khách hàng bằng cảm xúc, đồng thời đưa ra dịch vụ hỗ trợ về vốn và kỹ thuật, nhu cầu về xi măng đã tăng mạnh. Số lượng các gia đình xây thêm phòng tăng khoảng 20% và nhiều gia đình có kế hoạch xây thêm 2 hay 3 phòng nữa so với dự định ban đầu. Khi thị trường này đang cạnh tranh mạnh về giá và có tốc độ tăng trưởng chậm. Cement vẫn giữ tốc độ tăng trưởng hàng tháng 15%, trong khi vân bán được xi măng với giá cao hơn (khoảng 3,5 peso). Cement đã làm tăng lượng tiêu thụ của những người tự xây nhà từ mức trung bình khoảng 1 tấn trong 4 năm lên cũng số lượng đó chỉ trong 1 5 tháng. Cơ cấu chi phí của Cemex qua việc giảm chi phí lưu kho, điều hành sản xuất tốt hơn, việc bán hàng được đảm bảo làm giảm chi phí vốn. Nhìn chung, Cemex tạo ra một đại dương xanh với việc đạt được sự khác biệt hoá và chi phí thấp.
Sự bùng nổ trong việc tạo ra đại dương xanh đang diễn ra trong một số ngành dịch vụ nhưng theo những hướng trái ngược – chuyển từ định hướng cảm xúc sang chức năng. Các ngành kinh doanh chú trọng đến quan hệ như ngân hàng, bảo hiểm và đầu tư đã phụ thuộc rất nhiều vào mối liên hệ giữa người môi giới và khách hàng. Những điều này đã đến lúc thay đổi. Direct Line Group. một công ty bảo hiểm của Anh đã bỏ không sử dụng những người môi giới truyền thống. Họ lập luận rằng các khách hàng thường không cần cái bắt tay và sự thoải mái mà người trung gian mang lại nếu công ty đưa ra những đề nghị hấp dẫn hơn, chẳng hạn như trả tiền bồi thường nhanh hơn và giảm bớt những công việc giấy tờ phức tạp. Vì thế thay cho việc sử dụng người môi giới và những văn phòng ở khu vực. Direct Line Group sử dụng công nghệ thông tin để tăng tốc độ xử lý yêu cầu bảo hiểm và tiết kiệm chi phí cho khách hàng bằng cách giảm bớt phí bảo hiểm. Ở Mỹ, Vanguard Group (trong lĩnh vực quỹ tương hỗ đầu tư về chỉ sô) và Charles Schwab (trong ngành dịch vụ môi giới) cũng làm tương tự trong lĩnh vực đầu tư, tạo ra một đại dương xanh bằng cách chuyển các hoạt động kinh doanh từ việc định hướng cảm xúc dựa trên quan hệ cá nhân sang hoạt động hiệu quả, chi phí thấp. Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay sự thu hút về mặt cảm xúc? Nếu bạn cạnh tranh bằng sự thu hút về mặt cảm xúc, những yếu tố nào có thể bỏ bớt để sản phẩm trở nên thiết thực hơn? Nếu bạn cạnh tranh bằng chức năng, những yếu tố nào cần bổ sung để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc?
