Yellow Tail cũng giống như Cirque du Soleil, đã tạo ra một đường giá trị khác biệt, từ đó mở ra đại dương xanh cho riêng mình. Như mô tả trong sơ đồ chiến lược, đường giá trị của Yellow Tail cho thấy đã có sự tập trung, họ không phân tán nguồn lực của mình cho tất cả những yếu tố cạnh tranh.Hình dạng đường giá trị của các công ty này khác với của những đối thủ khác, đó là vì họ không bắt chước đối thủ cạnh tranh mà họ chuyển sang những ngành sản xuất hàng hoá thay thế. Khẩu hiệu trong chiến lược của Yellow Tail cũng rất rõ ràng, đó là “một loại rượu vang đơn giản và thú vị để thưởng thức hàng ngày”.
Khi được biểu diễn bằng đường giá trị, một chiến lược đại dương xanh hiệu quả như trong trường hợp của Yellow Tail có 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến lược của một công ty dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, không có sự khác biệt hoá, khó truyền đạt và cơ cấu chi phí cao. Cần định hướng cho 4 hành động tạo ra đường giá trị mới thông qua việc xây dựng bản mô tả về chiến lược công ty, trong đó nêu bật những yếu tố này. 3 yếu tố đó có vai trò giống như chất thử đối với khả năng tồn tại và sinh lời của những ý tưởng đại dương xanh.
Bản mô tả chiến lược của Southwest Airlines minh hoạ ảnh hưởng của 3 yếu tố này đối với chiến lược của công ty: cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không giá rẻ và phục vụ trên những chặng đường ngắn (xem hình 2-6). Southwest Airlines đã hình thành một đại dương xanh bằng cách đưa ra dịch vụ vận chuyển kết hợp giữa tốc độ của máy bay với tính kinh tế và linh hoạt của ô tô. Để đạt được điều này, Southwest Airlines đã đưa ra loại hình vận chuyển tốc độ cao với thờiian khởi hành thường xuyên và linh hoạt với mức giá hấp dẫn. Bằng việc loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố, gia tăng những yếu tố cạnh tranh khác trong ngành hàng không truyền thống, đồng thời tạo ra những yếu tố mới từ ngành vận tải bằng ô tô. Southwest Airlines có thể cung cấp dịch vụ vận chuyển đường không với một số đặc tính chưa từng có, đem lại một bước đột phá về giá trị với mô hình kinh doanh chi phí thấp.
Đường giá trị của Southwest Airlines khác với đường giá trị của những đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược. Chiến lược của họ là một ví dụ điển hình của một chiến lược đại dương xanh hiệu quả, có tính thuyết phục. Sự tập trung Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty. hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines,
Sự tập trung
Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty. hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines,chúng ta có thể thấy ngay là công ty chỉ nhấn mạnh vào 3 yếu tố chính: dịch vụ thân thiện với khách hàng, tốc độ và mức độ thường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trung theo hướng này, Southwest có thể xác lập những mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển bằng ô tô. Họ không đầu tư nhiều vào các bữa ăn, ghế ngồi, và sự lựa chọn chỗ ngồi. Ngược lại, các đối thủ của Southwest Airlines đầu tư vào tất cả những yếu tố cạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho họ khó cạnh tranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu tư vào tất cả các yếu tố, các công ty này bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh. Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao.
Sự khác biệt
Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn. những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thế hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả. Sự khác biệt Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn. những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thế hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả.
Khẩu hiệu có sức thuyết phục
Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô – bất kể khi nào bạn cần” . Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủ của Southwest Airlines có thể đáp lại thế nào? Ngay cả một công ty chuyên về quảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ cho các hãng hàng không với sự phục vụ và điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉ truyền tải thông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽ mất niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt để kiểm tra tính hiệu quả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽ và xác thực hay không.
Bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil cho phép chúng ta so sánh đường giá trị của họ với những đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược này thể hiện rõ mức độ khác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống. Đồ thị này cho thấy đường giá trị của Ringling Bros và Bamum & Barley cũng chung một hình dạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự khác biệt chỉ ở chỗ các đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh ở mức thấp hơn bởi vì nguồn lực của họ bị hạn chế.
Ngược lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họ bổ sung những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xiếc như chủ đề của buổi diễn, môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Những yếu tố này hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ nghệ thuật kịch. Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng những yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa những đối thủ trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường mới và làm thay đổi sơ đồ chiến lược của một ngành. Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược của họ cùng có chung 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các công ty trong việc thực hiện quá trình tái tổ chức để đạt tới một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho chính họ.
